Mémoire de fin d'études - HEC Entrepreneurs : "L'Entrepreneuriat dans le Sport"
Question de recherche : "Comment les startups sportives permettent-elles de professionnaliser l'industrie du sport business français ?"
Blandine Freté & Caroline Laroche, 1er septembre 2014
Tuteur : Florian Grill
Mémoire HEC Entrepreneurs - L'Entrepreneuriat dans le Sport
1. Mémoire de fin d’études
Thème
«
L’Entrepreneuriat
dans
le
Sport
»
Question
de
recherche
:
«
Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
»
Blandine
FRETE
(GE),
Caroline
Laroche
(MS)
01/09/2014
2. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
2
Sommaire
I.
Introduction
4
1.
Problématique
4
2.
Démarche
et
méthodologie
7
II.
Etude
théorique
9
1.
Etat
des
lieux
de
l’industrie
du
sport
business
en
France
9
i.
Histoire
de
l’industrie
du
sport
business
en
France
9
ii.
Forces
et
faiblesses
de
l’industrie
du
sport
business
11
2.
L’entrepreneuriat
dans
le
sport
business
français
16
i.
Définir
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
16
ii.
La
place
de
l’entrepreneuriat
dans
l’économie
du
sport
16
iii.
Les
différentes
formes
d’entrepreneuriat
dans
le
sport
18
iv.
L’innovation
dans
le
sport
19
v.
La
formation
à
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
20
III.
Etude
pratique
22
1.
Etude
du
paysage
entrepreneurial
sportif
français
22
i.
Identification
des
startups
sportives
22
ii.
Analyse
des
tendances
entrepreneuriales
25
iii.
Analyse
du
profil
des
entrepreneurs
34
2.
Les
facteurs
de
professionnalisation
apportés
par
les
startups
au
milieu
sportif
41
i.
L’état
de
professionnalisation
actuel
du
secteur
41
ii.
Le
profil
et
les
compétences
des
entrepreneurs
43
iii.
L’inspiration
tirée
d’autres
secteurs
ou
d’autres
pays
45
iv.
Les
nouvelles
technologies
et
le
digital
50
3.
Les
limites
de
cette
professionnalisation
54
i.
La
révolution
du
secteur
n’est
pas
encore
en
marche
54
ii.
Des
relations
complexes
avec
les
institutionnels
du
sport
55
iii.
Les
difficultés
entrepreneuriales
françaises
56
IV.
Conclusion
58
V.
Bibliographie
60
VI.
Annexes
62
3. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
3
Remerciements
Nous
adressons
nos
remerciements
aux
personnes
qui
nous
ont
aidées
dans
la
réalisation
de
ce
mémoire.
En
premier
lieu,
nous
remercions
Florian
GRILL,
ancien
diplômé
d’HEC
Entrepreneurs,
fondateur
de
CoSpirit
MediaTrack,
groupe
de
conseil
en
marketing
et
media,
et
Vice-‐
Président
bénévole
du
Comité
Ile-‐de-‐France
de
Rugby,
pour
l’aide
et
le
temps
qu’il
nous
a
consacré
en
tant
que
tuteur
de
mémoire.
Nous
remercions
aussi
les
nombreux
entrepreneurs
qui
ont
accepté
de
répondre
à
nos
questions
et
nous
ont
fait
part
de
leurs
témoignages
:
Victor
AUGAIS,
Dominique
BIED,
Elise
BRAS,
Christophe
CARNIEL,
Grégoire
CHADENET,
Aurèle
CHARLET,
Margaux
CHOPLIN,
John
COMINA,
Clarisse
CRÉMER,
Rodolphe
DARVES-‐BORNOZ,
Thomas
DIDIER,
Peio
DUBARBIER,
Cyril
DURAND,
Benjamin
FOUQUET,
Laetitia
FOUQUET,
Martin
GAFFURI,
Jean-‐
Marc
GILLET,
Andy
GUGENHEIMER,
Thomas
HELD,
Caroline
LAROCHE,
Damien
LAUNOY,
Julien
LAVAULT,
Dorian
MARTINEZ,
Marc-‐Olivier
MEUNIER,
Guilhem
MIRANDA,
Stéphane
MONTOIR,
Alexandre
SHETTLE,
Michael
STIEVENART,
Stéphane
THUILLIER,
Garry
VALETTE,
Joseph
VIEVILLE,
Emmanuel
VIGNAUD-‐FERRON,
Kevin
VITOZ,
Nicolas
WARTER,
Loïc
YVIQUEL.
Nous
remercions
également
les
professeurs
et
consultants,
experts
de
l’entrepreneuriat
dans
le
sport,
qui
ont
également
accepté
de
répondre
à
nos
questions
et
nous
ont
fait
part
de
leur
avis
:
Malek
BOUHAOUALA,
Vincent
CHAUDEL,
Roland
LOUVET,
Lionel
MALTESE,
Serge
VALENTIN
et
Michael
WEISZ.
Nous
remercions
enfin
Francine
YE
pour
son
aide.
4. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
4
I. Introduction
1. Problématique
Pour
commencer,
présentons
les
raisons
du
choix
de
ce
thème
:
«
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
».
Suite
à
notre
année
à
HEC
Entrepreneurs,
nous
souhaitions
relier
notre
formation
académique
à
notre
passion
du
sport
pour
ce
travail
de
recherche,
d’autant
plus
que
ce
thème
s’annonce
comme
le
fil
rouge
de
nos
futures
carrières
professionnelles.
Souhaitant
toutes
les
deux
entreprendre
dans
le
milieu
du
sport,
à
court
ou
moyen
terme,
nous
avons
naturellement
commencé
à
nous
poser
des
questions
sur
le
niveau
de
professionnalisation
du
secteur.
Nous
reviendrons
plus
loin
sur
la
définition
du
terme
«
professionnalisation
»
telle
que
nous
l’entendons
dans
cette
étude.
Face
au
nombre
grandissant
de
startups
«
sportives
»
que
nous
voyons
naître
et
se
développer
depuis
que
nous
nous
intéressons
à
l’industrie
du
sport,
et
confortées
par
le
développement
actuel
du
secteur
lui-‐même
(une
étude
PwC
de
2011
prévoit
3,7%
de
croissance
par
an
d’ici
2015
pour
5. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
le
marché
mondial
du
sport1),
nous
avons
donc
choisi
de
concentrer
notre
étude
sur
la
façon
dont
ces
startups
contribuent
à
ce
développement
du
secteur
en
le
professionnalisant.
5
Notre
problématique
est
donc
la
suivante
:
Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Une
définition
des
termes
s’impose
pour
délimiter
notre
périmètre
d’étude
:
• Startups
sportives
:
en
reprenant
partiellement
la
définition
de
Sport
Numericus2,
il
s’agit
d’une
jeune
entreprise
de
moins
de
trois
ans
qui
développe
un
produit
ou
un
service
dans
l’univers
du
sport
et
qui
apporte
une
véritable
innovation
sur
le
marché.
• Professionnaliser
:
il
ne
s’agit
pas
ici
de
la
professionnalisation
de
la
pratique
du
sport
(d’après
Wikipédia,
un
sport
est
dit
«
professionnel
»
lorsque
ses
pratiquants
vivent
de
leur
activité
sportive,
et
un
sportif
est
dit
«
professionnel
»
lorsqu’il
reçoit
un
salaire
par
son
club
et/ou
de
son
sponsor
pour
pratiquer
une
discipline
sportive3),
mais
de
la
professionnalisation
de
l’encadrement
et
du
management
du
sport,
dans
le
sens
«
faire
qu’une
activité
devienne
une
profession4
»,
avec
également
la
dimension
de
«
professionnalisme
»
qui
sous-‐entend
des
notions
d’expérience
et
de
compétence5.
• Industrie
du
sport
business
:
il
s’agit
de
l’industrie
du
sport
amateur
et
professionnel,
qui
se
décompose
en
différents
segments,
dont
le
tourisme
sportif,
les
articles
de
sport
(fabrication
et
distribution),
la
pratique
des
sports
amateur,
professionnel,
loisir,
scolaire,
étudiant
et
outdoor,
les
entreprises
de
1
«
PwC
prévoit
+3,7%
de
croissance
par
an
d’ici
2015
pour
le
marché
mondial
du
sport
2
«
Les
4
prix
Sport
Numericus
2014
»,
Sport
Numericus
[en
ligne]
:
»h,
tPtpW:/C/w
[ewnw
l.isgpnoer]t
-‐:
numericus.com/prix_sport_numericus-‐5.html
(page
consultée
le
30/07/14)
3
«
Sport
professionnel
»,
Wikipédia
[en
ligne]
:
http://fr.wikipedia.org/wiki/Sport_professionnel
(page
consultée
le
30/07/14)
4
«
Professionnaliser
»,
Larousse
[en
ligne]
:
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnaliser/64158
(page
consultée
le
05/08/14)
5
«
Professionnalisme
»,
Larousse
[en
ligne]
:
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnalisme/64159?q=professionnalisme#63439
(page
consultée
le
05/08/14)
6. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
marketing
sportif,
le
sponsoring
sportif,
ou
encore
les
instances
gouvernementales.
On
peut
distinguer
plusieurs
types
d’acteurs
:
6
o Les
institutions
et
organisations
sportives
:
clubs,
ligues,
fédérations,
institutions
gouvernementales
et
institutions
internationales
;
o Le
conseil
et
la
gestion
des
droits
:
agences
de
conseil,
agences
de
management
sportif,
agences
en
droits
marketing
et
TV
;
o La
compétition
et
l’événement
sportif
:
organisateurs
d’événements,
sponsors
et
équipementiers,
médias,
distributeurs
d’articles
de
sport.
Nous
allons
donc
nous
intéresser
à
la
façon
dont
ces
jeunes
entreprises
innovantes
du
sport
peuvent
contribuer
à
la
professionnalisation
de
cette
industrie
du
sport
business
aux
multiples
facettes.
L’enjeu
de
cette
question
est
double
pour
nous
:
• Dans
un
premier
temps,
il
s’agit
de
dresser
un
panorama
de
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
et
d’analyser
les
tendances
de
création
d’entreprises
et
d’innovation
dans
cette
industrie
;
• Dans
un
second
temps,
il
s’agit
d’identifier
les
leviers
de
professionnalisation
qui
sont
activés
ou
du
moins
activables
par
ces
startups
sportives,
pour
évaluer
dans
quelle
mesure
elles
aident
à
la
structuration
du
sport
français.
Notre
première
hypothèse
de
réponse
a
priori
est
la
suivante
:
les
startups
sportives
créées
depuis
quelques
années
contribuent
largement
à
la
professionnalisation
du
sport
business,
grâce
à
des
compétences
entrepreneuriales
issues
du
monde
de
l’entreprise
et
des
formations
de
haut
niveau.
Ces
compétences
permettent
aux
entrepreneurs
d’innover
dans
le
management
du
sport
tout
en
le
rendant
plus
professionnel,
dans
le
sens
où
ils
créent
de
véritables
métiers
et
professions
du
sport,
en
opposition
aux
gestionnaires
traditionnels
du
sport
qui
étaient
jusqu’à
présent
sur
un
mode
de
gestion
plus
associatif
que
business.
Notre
deuxième
hypothèse
de
réponse
va
plus
loin
:
les
startups
sportives
sont
même
en
train
de
créer
une
sorte
de
«
révolution
»
du
milieu
du
sport,
grâce
à
des
innovations
qui
viennent
le
transformer
en
profondeur,
et
en
«
détrônant
»
les
dirigeants
7. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
élus
du
sport.
La
professionnalisation
du
sport
par
ces
startups
se
transforme
donc
en
une
révolution
du
sport.
7
2. Démarche
et
méthodologie
La
première
étape
de
notre
démarche
fut
de
trouver
un
tuteur
de
thèse
:
nous
souhaitions
nous
entourer
d’une
personne
qui
puisse
allier
l’entrepreneuriat
et
le
sport,
comme
notre
thème
d’étude.
C’est
ainsi
que
nous
nous
sommes
rapidement
tournées
vers
Florian
GRILL,
ancien
HEC
Entrepreneurs
(H88),
fondateur
de
CoSpirit
MediaTrack
un
groupe
de
conseil
marketing
et
media
qui
compte
une
centaine
de
collaborateurs,
ancien
président
du
club
de
rugby
de
l’AC
Boulogne
Billancourt,
Vice-‐Président
du
Comité
Ile-‐de-‐France
de
Rugby
en
charge
du
pôle
Innovation,
Prospective,
Services.
La
deuxième
étape
fut
d’étudier
la
littérature
existante,
afin
d’identifier
les
premiers
axes
d’études
:
cet
aspect
académique
de
documentation
et
de
lecture
a
permis
de
faire
ressortir
des
premières
idées
de
leviers
de
professionnalisation
dans
l’entrepreneuriat
sportif
afin
d’orienter
et
préciser
la
suite
de
notre
démarche.
Cela
a
également
permis
d’identifier
quelques
experts
sur
le
sujet
de
l’entrepreneuriat
dans
le
sport,
que
nous
pourrions
contacter
par
la
suite.
Enfin,
nous
avons
choisi
notre
méthodologie
de
recherche
en
deux
parties
:
• Tout
d’abord
un
travail
d’identification
d’un
maximum
de
startups
sportives
créées
depuis
2008,
dans
un
maximum
de
domaines
différents
:
agences
de
conseil,
applications
mobiles,
articles
de
sport,
billetterie
sportive,
e-‐
commerce,
services
web,
réseaux
sociaux,
événements
sportifs,
plateforme
de
réservation
d’activités,
services
technologiques,
etc.
Nous
avons
également
identifié
les
fondateurs
de
ces
jeunes
entreprises
afin
de
les
contacter
pour
la
deuxième
partie.
Nous
avons
ainsi
listé
112
startups
et
167
entrepreneurs.
• Nous
avons
ensuite
entrepris
une
phase
d’entretiens
qualitatifs
avec
ces
entrepreneurs
du
sport
et
les
experts
identifiés
plus
haut
:
nous
avons
ainsi
contacté
110
entrepreneurs
et
17
experts
pour
leur
proposer
un
entretien
8. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
d’une
vingtaine
de
questions.
A
ce
jour,
nous
avons
pu
mener
35
entretiens
avec
des
entrepreneurs
et
7
avec
des
experts.
Les
questions
formulées
avaient
pour
but
de
récolter
d’une
part
l’expérience
des
entrepreneurs
en
tant
que
fondateurs
de
startups
sportives
et
d’autre
part
l’avis
des
experts
bénéficiant
d’une
vision
plus
large
des
tendances
du
marché
et
donc
de
plusieurs
startups
sportives
en
même
temps.
8
9. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
9
II. Etude
théorique
1. Etat
des
lieux
de
l’industrie
du
sport
business
en
France
i. Histoire
de
l’industrie
du
sport
business
en
France
En
cet
été
2014,
le
sport
business
se
porte
bien
:
Rolland
Garros,
la
Coupe
du
Monde
de
Football
au
Brésil,
le
Tour
de
France,
la
Coupe
du
Monde
de
Rugby
Féminin
à
Paris,
les
Championnats
d’Europe
d’Athlétisme
à
Zurich,
les
Championnats
d’Europe
de
Natation
à
Berlin,
les
Jeux
Equestres
Mondiaux
en
Normandie,
les
Championnats
du
Monde
de
Judo
à
Tcheliabinsk
en
Russie,
la
Coupe
du
Monde
de
Basket
en
Espagne…
autant
de
spectacles
sportifs
plein
d’intensité
et
d’émotions,
des
sportifs
qui
font
briller
les
couleurs
de
leur
pays,
qui
deviennent
des
succès
populaires
et
médiatiques
avec
des
audiences
records
!
Les
statistiques
de
la
finale
Allemagne
-‐
Argentine
de
la
Coupe
du
Monde
de
Football
sont
impressionnantes,
toutes
des
records
:
618
725
Tweets
publiés
à
la
minute
au
moment
du
coup
de
sifflet
final
;
88
millions
de
personnes
ont
eu
plus
de
280
millions
d’interactions
(«
J’aime
»,
commentaires,
publications)
durant
le
match
;
6M€
pariés
en
France
sur
ce
match
;
13,6M
de
téléspectateurs
sur
TF1
(et
16,9M
pour
le
¼
de
finale
France-‐Allemagne)…6
Mais
comment
est
née
l’industrie
du
sport
business
en
France
?
Revenons
brièvement
sur
l’histoire
de
l’industrie
du
sport
business
en
France.
D’après
Jean-‐François
BOURG
et
Jean-‐Jacques
GOUGUET,
«
le
sport
est
devenu
un
phénomène
social
majeur
[…]
:
plus
des
trois
quarts
des
Français
prétendent
faire
du
sport.
»7
Le
sport
moderne,
tel
que
nous
le
connaissons
aujourd’hui,
serait
né
en
Angleterre
au
moment
de
la
révolution
industrielle,
et
à
partir
de
la
seconde
moitié
du
XIXe
siècle,
le
sport
commence
à
se
structurer
en
clubs,
fédérations,
ligues
ou
championnats.
Puis
le
début
du
XXe
siècle
voit
naître
les
grandes
instances
internationales
du
sport
et
les
grandes
compétitions
internationales
(Jeux
Olympiques,
Tour
de
France,
championnats
du
Monde
et
d’Europe),
avec
l’apparition
d’une
opposition
nette
entre
sport
professionnel
et
sport
6
«
Newsletter
du
17
juillet
2014
»,
KantarSport
[email]
:
http://kantarmedia.cmail2.com/t/ViewEmail/j/46E3967755565CFE/C0CEA2ADAD1D9FBD3EDEEDC46EB9B960
7
Jean-‐François
BOURG
et
Jean-‐Jacques
GOUGUET,
Economie
du
sport,
La
Découverte,
2012,
p.3
10. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
amateur.
Le
sport
professionnel
est
alors
considéré
comme
une
activité
économique
à
part
entière,
mais
le
sport
amateur
a
lui
aussi
un
fort
impact
économique
et
social.
En
1940,
l’Etat
français
fournit
au
sport
son
premier
cadre
législatif
avec
la
Charte
des
Sports.
L’échec
français
aux
Jeux
Olympiques
de
Rome
en
1960
vient
tirer
la
sonnette
d’alarme
et
pousse
les
acteurs
du
sport
à
réagir,
avec
un
programme
de
construction
d’infrastructures,
de
création
de
postes
de
fonctionnaires
pour
les
fédérations
et
de
formation
d’éducateurs
sportifs.
Les
fédérations
françaises
sont
ensuite
regroupées
au
sein
du
Comité
National
Olympique
et
Sportif
Français.
10
D’après
Lionel
MALTESE,
que
nous
avons
interrogé,
le
«
sport
business
»
est
né
dans
les
années
1990,
grâce
à
2
phénomènes
:
d’une
part
la
réussite
française
aux
Jeux
Olympiques
de
Barcelone
a
montré
que
le
sport
français
pouvait
gagner,
même
si
l’argent
et
le
sport
ne
font
pas
encore
bon
ménage
en
France
;
d’autre
part
des
personnalités
formées
à
l’étranger
ont
commencé
à
réussir
dans
le
milieu
du
sport,
comme
Jean-‐Claude
Killy
qui
fut
à
l’origine
d’Amaury
Sport
Organisation
et
de
la
candidature
française
des
Jeux
Olympiques
d’Albertville,
qui
a
lui
même
formé
et
accompagné
des
entrepreneurs
et
managers
comme
Jean-‐Claude
Blanc,
actuel
directeur
du
Paris
Saint-‐Germain,
ou
encore
Jean-‐Michel
Aulas,
actuel
président
de
l’Olympique
Lyonnais.8
Depuis
les
années
1990,
le
sport
professionnel
est
ainsi
devenu
un
véritable
marché
économique,
grâce
à
sa
médiatisation
et
des
investissements
financiers
croissants
(jusqu’à
l’exemple
du
Qatar
utilisant
le
sport
comme
une
véritable
arme
diplomatique
et
économique
avec
le
rachat
du
PSG
par
la
société
Qatar
Sport
Investments
en
2011).
Cependant,
il
ne
faut
pas
réduire
l’économie
du
sport
business
au
sport
de
haut
niveau
et
son
lot
de
billetterie,
sponsoring,
droits
médias
et
merchandising
(les
4
principales
sources
de
revenus),
qui
font
du
sport
une
nouvelle
forme
de
spectacle
:
au-‐delà
de
ce
marché
du
sport
professionnel,
il
existe
un
business
encore
plus
large
autour
de
la
pratique
sportive
(des
amateurs
comme
des
professionnels).
Il
s’agit
des
matériels
sportifs,
des
infrastructures,
du
textile,
des
accessoires
high-‐tech,
des
compléments
alimentaires,
et
de
tous
les
services
web
ou
mobiles
à
destination
des
sportifs.
8
Entretien
avec
Lionel
Maltese,
professeur
et
expert,
Annexe
39
11. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Le
secteur
est
en
pleine
croissance
depuis
quelques
années,
et
le
sport
devient
lui-‐
même
un
levier
de
croissance
pour
la
France.
En
effet,
l’étude
de
PriceWaterhouseCoopers
de
2012
estime
le
marché
du
sport
professionnel
à
5
milliards
d’euros
avec
une
croissance
de
3,7%
en
moyenne
par
an
d’ici
à
2015.9
Par
ailleurs,
la
Fédération
professionnelle
des
entreprises
du
sport
et
des
loisirs
(FPS)
estime
à
9,6
milliards
d’euros
les
dépenses
annuelles
en
articles
de
sport,
avec
une
croissance
de
3%
en
2012.10
Au
total,
la
consommation
du
sport
représente
en
France
environ
35
milliards
11
d’euros,
soit
2%
du
PIB,
pour
près
de
200
000
emplois.11
ii. Forces
et
faiblesses
de
l’industrie
du
sport
business
Même
si
le
secteur
du
sport
est
en
croissance,
il
accuse
un
certain
nombre
de
faiblesses
qui
l’empêchent
de
se
développer
encore
plus
vite
:
• L’économie
du
sport
français
souffre
tout
d’abord
d’une
certaine
forme
d’immobilisme
bien
française
:
comme
dans
d’autres
secteurs,
les
acteurs
manquent
parfois
d’ambition,
de
curiosité,
de
pragmatisme
ou
d’innovation,
ont
peur
de
prendre
des
risques
ou
des
décisions.
• La
taille
du
marché
du
sport
est
encore
faible
comparée
à
celle
de
nos
voisins
européens
ou
américains
:
les
Etats-‐Unis
sont
bien
entendu
le
leader
du
marché
sportif
mondial
(avec
une
croissance
moyenne
de
4%
par
an12),
mais
l’Europe
est
dominée
par
le
Royaume-‐Uni
et
l’Allemagne,
ne
laissant
à
la
France
que
la
quatrième
position
mondiale.
9
PWC,
Op.
cit.
10
«
Le
sport
en
2012
:
l’usage
sportif
tire
la
croissance
du
secteur
»,
Les
entreprises
du
sport
[en
ligne]
:
http://www.entreprisesdusport.com/fr/actualites/communiques/zwo_modules/news/read_news?id=1359732
029.16&instid=nouvelles2
(page
consultée
le
09/08/14)
11
«
Les
nouveaux
business
du
sport
»,
L’Express
L’Entreprise
[en
ligne]
:
http://lentreprise.lexpress.fr/creation-‐
entreprise/idees-‐business/les-‐nouveaux-‐business-‐du-‐sport_1532822.html
(page
consultée
le
09/08/14)
12
PWC,
Op.
cit.
12. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
12
• Le
rôle
de
l’Etat
et
des
fédérations
est
encore
trop
important
dans
le
sport,
dans
la
mesure
où
ces
instances
n’ont
pas
encore
une
vision
assez
«
business
»
:
les
dirigeants
«
traditionnels
»
du
sport
sont
très
souvent
des
élus,
placés
à
la
tête
d’une
fédération
ou
d’une
institution
gouvernementale
grâce
à
leur
réseau
de
relations
ou
leur
ancienne
carrière
sportive
de
haut
niveau,
et
avec
une
culture
du
monde
associatif
très
marquée.
Ils
sont
encore
trop
éloignés
du
monde
de
l’entreprise
et
de
ses
exigences
en
matière
de
rentabilité
économique
ou
d’innovation,
et
pourtant
ce
sont
eux
qui
prennent
les
décisions
et
imposent
les
réglementations
du
sport.
Vincent
CHAUDEL,
consultant
sport
chez
Kurt
Salmon,
explique
:
«
la
France
a
une
vision
encore
très
«
Pierre
de
Coubertin
»,
où
argent
et
sport
ne
vont
pas
ensemble
»13.
Selon
lui,
certains
acteurs
institutionnels
cherchent
parfois
à
le
prouver
en
diabolisant
l’entreprise.
Néanmoins,
comme
nous
le
rappelle
Florian
GRILL,
avec
sa
double
casquette
d’entrepreneur
mais
aussi
de
dirigeant
bénévole
en
tant
qu’ancien
président
du
club
de
l’ACBB
Rugby
et
actuel
Vice-‐Président
du
Comité
Ile-‐
de-‐France
de
rugby,
la
professionnalisation
ne
doit
pas
être
incompatible
avec
l’existence
d’une
armée
de
bénévoles
:
«
l’exemple
de
la
FFR,
c’est
1800
clubs
et
pas
seulement
14,
dont
au
moins
1500
ne
peuvent
vivre
que
grâce
au
bénévolat.
Il
faut
certes
professionnaliser
les
structures
et
les
gérer
de
manière
plus
entrepreneuriale,
mais
il
faut
en
même
temps
préserver
le
bénévolat
et
les
bénévoles
souvent
garants
de
l’existence
même
des
clubs
!».
• La
culture
du
sport
n’est
pas
aussi
développée
dans
les
mentalités
des
Français
qu’elle
peut
l’être
dans
d’autres
pays.
Ceci
peut
s’expliquer
par
la
faiblesse
du
rôle
éducatif
du
sport
à
l’école,
qui
ne
permet
pas
de
développer
complètement
les
valeurs
du
sport,
notamment
en
terme
d’engouement
populaire
pour
suivre
les
performances
des
sportifs
français.
Au-‐delà
de
la
ferveur
pour
le
football
(et
encore,
les
supporters
français
ont
déjà
montré
qu’ils
pouvaient
rapidement
se
détourner
de
leur
équipe
nationale),
peu
de
sports
ou
de
sportifs
déchaînent
les
foules
et
les
passions
de
manière
prononcée
et
durable.
Cela
se
traduit
donc
dans
l’impact
économique
du
sport
:
quand
un
supporter
français
va
assister
au
match
de
son
13
Entretien
avec
Vincent
Chaudel,
consultant
expert
sport,
Annexe
36
13. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
équipe
préférée,
il
se
rend
au
stade
et
«
consomme
»
uniquement
le
spectacle
donné
sur
le
terrain
;
quand
un
supporter
américain
va
assister
au
match
de
son
équipe
préférée,
il
se
rend
deux
heures
avant
le
début
de
la
rencontre,
avec
toute
sa
famille,
profite
de
toutes
les
animations
proposées
dans
l’infrastructure,
mange
sur
place,
fait
un
tour
à
la
boutique
pour
acheter
un
nouveau
maillot,
et
enfin
regarde
le
match.
Cette
dimension
du
sport
en
tant
que
divertissement
multi-‐activités
n’est
pas
encore
assez
développée
en
France,
ce
qui
se
traduit
par
la
faiblesse
des
recettes
«
match-‐
day
»
(billetterie,
merchandising
et
catering)
:
contrairement
à
la
tendance
mondiale
qui
voit
la
billetterie
première
source
de
revenus
sportifs,
en
France
c’est
le
sponsoring
qui
est
la
principale
source
de
revenus.
13
• Enfin
le
sport
souffre
d’un
manque
d’investissement,
à
l’échelle
publique
comme
privée.
L’exemple
des
infrastructures
sportives
est
parlant
:
pour
la
Coupe
du
Monde
de
Football
1998,
de
nombreux
stades
ont
été
rénovés
mais
un
seul
a
été
construit
pour
l’occasion,
le
Stade
de
France,
et
il
faut
ensuite
attendre
2012
pour
voir
naître
de
nouvelles
enceintes
(le
Stade
Pierre
Mauroy
de
Lille
en
2012
puis
l’Allianz
Arena
de
Nice
en
2013).
L’accueil
de
l’Euro
2016
oblige
les
instances
à
moderniser
l’ancien
et
construire
du
nouveau
(6
stades
vont
être
rénovés
ou
agrandis,
4
vont
être
construits),
néanmoins
on
peut
noter
l’exemple
du
projet
de
rénovation
du
stade
de
Nancy,
qui
n’a
pu
se
faire
faute
de
financement
en
2011.
Heureusement,
l’industrie
du
sport
français
a
également
ses
forces
:
• Tout
d’abord,
la
population
française
aime
pratiquer
le
sport.
D’après
l’Observatoire
du
sport
2012,
même
si
le
sport
n’est
que
la
8e
activité
de
loisirs,
la
pratique
sportive
est
généralisée
:
50%
des
Français
pratiquent
au
moins
une
activité
sportive
toutes
les
semaines,
et
ce
comportement
est
inchangé
depuis
plus
de
10
ans
(84
à
87%
des
Français
pratiquent
un
sport
chaque
année).14
Cet
engagement
dans
la
pratique
sportive
se
traduit
également
par
ce
que
Roland
LOUVET
appelle
«
la
toile
d’araignée
associative
»15
:
en
effet,
le
sport
est
le
premier
domaine
d’activité
des
associations
14
Observatoire
du
sport
2012,
FPS
et
Ipsos,
rapport
du
25
octobre
2012,
p.
6
et
7
15
Entretien
avec
Roland
Louvet,
professeur
et
expert,
Annexe
38
14. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
en
nombre
de
participations
d’adhérents
bénévoles
(20%
en
2002,
23%
en
2010).16
Cette
force
de
la
pratique
sportive
des
Français
offre
donc,
en
théorie,
un
bon
terreau
pour
la
consommation
de
produits
et
services
sportifs.
Au-‐delà
du
business
que
cela
peut
effectivement
générer,
Florian
GRILL
pense
que
l’enjeu
citoyen
et
social
a
une
place
importante
:
«
Les
clubs
sont
des
entités
où
personnes
de
tous
âges,
générations
et
parfois
origines
ou
CSP
se
mélangent.
C’est
un
facteur
majeur
de
lien
social.
Indirectement
c’est
un
enjeu
économique
aussi
car
les
clubs
peuvent
briser
des
solitudes
qui
ont
un
coût
social
pour
la
collectivité.
»
14
• Le
sport
amateur
est
très
structuré
par
l’Etat
et
des
fédérations
puissantes
:
la
France
compte
33
fédérations
unisport
olympiques
(de
l’athlétisme
au
rugby),
64
fédérations
unisport
non
olympiques
(de
l’aïkido
au
polo),
et
25
fédérations
multisports
(des
clubs
alpins
et
de
montagne
à
l’UNSS),
soit
un
total
de
122
fédérations
(sans
compter
les
6
groupements
nationaux,
comme
l’Association
française
pour
un
sport
sans
violence
et
pour
le
fairplay).
Au
total,
toutes
ces
fédérations
rassemblent
17,5
millions
de
licenciés
(licences
+
ATP,
«
autre
titre
de
participation
»)
en
201217,
dans
une
organisation
pyramidale
très
structurée,
du
Ministère
des
Sports
aux
licenciés
en
passant
par
les
fédérations,
les
comités
régionaux
ou
départementaux
et
les
clubs.
• La
France
peut
également
compter
sur
quelques
«
champions
»
dans
son
industrie
du
sport.
On
peut
citer
par
exemple
:
Amaury
Sport
Organisation,
organisateur
d’événements
sportifs
en
France
(Tour
de
France,
Paris-‐Dakar,
Marathon
de
Paris,
etc.),
qui
produit
des
événements
de
renommée
internationale
et
est
un
exemple
d’organisation
et
de
rentabilité
pour
les
autres
entreprises
du
secteur
(le
Marathon
de
Paris
2013
a
généré
à
lui
seul
5,6
millions
d’euros
de
chiffre
d’affaires
et
une
marge
brute
de
près
de
30%18)
;
Décathlon,
leader
mondial
de
la
distribution
16
Bénévolat,
Enquête
sur
la
vie
associative
en
France
en
2010,
Lionel
Prouteau
pour
le
Ministère
de
l’Education
nationale,
de
la
Jeunesse
et
de
la
Vie
Associative
17
Recensement
réalisé
par
la
Mission
des
Etudes,
de
l’Observatoire
et
des
Statistiques,
auprès
des
fédérations
sportives
agréées
par
le
Ministère
des
Sports
en
2012
18
«
Comment
le
Marathon
de
Paris
fait
la
fortune
de
ses
organisateurs
»,
Challenges
[en
ligne]
:
http://www.challenges.fr/sport/20130404.CHA7961/comment-‐le-‐marathon-‐de-‐paris-‐fait-‐la-‐fortune-‐de-‐ses-‐
organisateurs.html
(page
consultée
le
12/08/14)
15. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
d’articles
de
sport,
qui
ne
cesse
d’innover
et
d’ouvrir
des
magasins
à
travers
le
monde,
et
arrive
même
en
tête
du
palmarès
des
entreprises
préférées
des
Français
en
200919
;
le
PSG,
racheté
en
2011
par
le
fonds
d’investissement
souverain
de
l’émirat
du
Qatar
(Qatar
Sport
Investments),
a
maintenant
les
moyens
de
battre
tous
les
records,
sur
le
terrain
comme
en
business
(32
500
abonnés
pour
la
saison
2014-‐
201520,
200
millions
d’euros
pour
un
contrat
de
sponsoring
avec
la
Qatar
Tourism
Authority21,
400
000
maillots
vendus
pour
la
saison
2012-‐201322,
etc.).
Ces
exemples
de
«
success
stories
»
servent
de
locomotives
qui
tirent
l’économie
du
sport
vers
le
haut,
et
inspirent
les
plus
petits
acteurs.
• Le
retard
de
la
France
par
rapport
à
d’autres
pays
peut
également
être
une
force
si
15
on
le
considère
comme
une
opportunité
de
développement
et
de
création
de
projets,
de
sociétés,
d’infrastructures,
ou
encore
d’organisations,
en
prenant
exemple
sur
les
leaders
du
marché
à
l’étranger,
qui
montrent
la
voie
à
suivre
et
permettent
d’identifier
les
bonnes
pratiques
ou
les
erreurs
à
ne
pas
commettre.
Par
exemple,
les
ligues
et
franchises
américaines
peuvent
inspirer
nos
fédérations
et
clubs
français,
les
stades
anglais
ou
allemands
financés
en
naming
peuvent
inspirer
nos
propres
infrastructures
encore
sous
contrats
PPP,
les
innovations
des
grandes
marques
de
retail
sportif
comme
Nike
peuvent
inspirer
nos
marques
françaises
comme
Le
Coq
Sportif,
etc.
• Enfin,
la
France
peut
compter
sur
les
résultats
et
les
performances
de
ses
sportifs
:
la
quasi
suprématie
de
l’Equipe
de
France
de
Handball,
le
rebond
de
l’Equipe
de
France
de
Football
au
Mondial
au
Brésil,
les
exploits
de
l’Equipe
de
France
Féminine
de
Football,
le
développement
médiatique
de
l’Equipe
de
France
Féminine
de
Rugby,
les
médailles
olympiques
et
internationales
en
athlétisme
ou
en
natation…
Tous
ces
19
«
Les
entreprises
préférées
des
Français
»,
BVA
Institut
d’études
de
marché
et
d’opinion
[en
ligne]
:
http://www.bva.fr/fr/sondages/les_entreprises_preferees_des_francais.html
(page
consultée
le
10/08/14)
20
«
Record
d’abonnés
pour
le
PSG
»,
Le
Parisien
[en
ligne]
:
http://www.leparisien.fr/psg-‐foot-‐paris-‐saint-‐
germain/record-‐d-‐abonnes-‐pour-‐le-‐psg-‐13-‐06-‐2014-‐3920855.php
(page
consultée
le
12/08/14)
21
«
Le
PSG,
cinquième
club
le
plus
riche
du
monde
?
Un
trompe-‐l’oeil…
»,
Challenges
[en
ligne]
:
http://www.challenges.fr/sport/20140124.CHA9650/le-‐psg-‐cinquieme-‐club-‐le-‐plus-‐riche-‐du-‐monde-‐un-‐
trompe-‐l-‐oeil.html
(page
consultée
le
12/08/14)
22
«
Quels
clubs
européens
vendent
le
plus
de
maillots
?
»,
Ecofoot
[en
ligne]
:
http://www.ecofoot.fr/clubs-‐
europeens-‐vente-‐maillots/
(page
consultée
le
12/08/14)
16. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
succès
ne
font
que
renforcer
l’engouement
du
grand
public
et
dynamiser
l’économie
du
sport.
16
2. L’entrepreneuriat
dans
le
sport
business
français
i. Définir
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
L’industrie
du
sport
regroupe
à
la
fois
le
sport
professionnel,
le
sport
amateur
et
le
sport
loisir.
Le
sport
en
tant
qu’activité
sociale
et
personnelle
s’est
transformé
en
activité
professionnelle,
source
de
profit.
Ainsi
l’industrie
du
sport
est
soumise,
comme
toute
industrie,
aux
lois
économiques
de
marché
et
de
rentabilité.
L’entrepreneuriat
se
définit
par
un
processus
d’investissement
de
ressources
dans
une
activité
professionnelle
pour
en
tirer
des
bénéfices,
nécessitant
de
l’innovation
dans
l’activité
de
l’entreprise
créée,
que
ce
soit
dans
les
produits
ou
services,
la
façon
de
travailler,
etc.
L’entrepreneur,
quant
à
lui,
se
définit
par
la
prise
de
risque
et
l’investissement
qu’il
assume
en
créant
une
nouvelle
société,
mais
aussi
par
des
traits
de
personnalité
ou
des
compétences
particulières
:
la
créativité
(pour
générer
l’innovation),
la
conscience
des
lois
du
marché,
le
management
performant,
le
sens
de
la
responsabilité
professionnelle
ou
encore
le
contrôle
du
risque.
Ainsi
l’entrepreneuriat
dans
le
domaine
du
sport
répond
aux
mêmes
critères
que
l’entrepreneuriat
dans
tout
autre
domaine,
dès
lors
que
les
notions
de
rentabilité,
d’innovation
et
de
prise
de
risque
sont
présentes.
23
ii. La
place
de
l’entrepreneuriat
dans
l’économie
du
sport
La
théorie
sur
l’économie
du
sport
est
généralement
fondée
sur
l’analyse
des
gros
acteurs
du
secteur
(grandes
entreprises,
fédérations
internationales,
organisateurs
23
Danilo
Aćimović,
Omer
Špirtović,
Zoran
Jonić
and
Aleksandra
Projević,
Entrepreneurship
in
recreational
and
professional
sport,
2013
17. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
d’événements
mondiaux,
grands
clubs,
grands
groupes
de
presse
ou
de
télévision,
etc.),
qui
est
extrapolée
de
façon
réductrice
sur
les
plus
petits
acteurs
(TPE,
PME,
associations,
etc.),
alors
que
la
vitalité
économique
du
secteur
ne
provient
pas
des
«
big
sports
business
»24,
mais
justement
de
l’activité
de
ces
«
small
sports
business
»25,
et
en
particulier
des
entrepreneurs.
Même
si
une
faible
concentration
des
plus
grandes
organisations
génère
une
part
17
majoritaire
des
flux
financiers
(la
plus
médiatisée),
l’essentiel
de
l’emploi,
de
l’innovation
et
de
la
création
est
généré
par
les
structures
les
plus
modestes,
au-‐delà
des
valeurs
de
rentabilité
du
monde
des
affaires,
sur
d’autres
valeurs
fondamentales
du
sport.
Cependant
«
la
dérive
vers
un
pouvoir
grandissant
de
l’argent
dans
le
sport
devient
aujourd’hui
(presque)
inéluctable
»26.
L’économie
des
«
big
sports
business
»
ne
reflète
pas
la
réalité
sociale
ni
entrepreneuriale
:
par
exemple,
dans
l’industrie
des
articles
de
sport,
les
5
plus
gros
producteurs
représentent
55%
du
chiffre
d’affaires
pour
environ
10%
de
la
masse
salariale.
En
France,
il
y
environ
29
000
entreprises
et
170
000
associations
ayant
une
activité
marchande
ou
non-‐marchande
liée
au
sport,
et
c’est
l’un
des
secteurs
qui
connaît
le
plus
de
créations
d’entreprises
et
d’associations.
Les
«
small
sports
business
»
contribuent
fortement
à
la
richesse
du
secteur,
qui
se
mesure
également
sur
la
valeur
du
travail,
le
volume
d’emplois
créés,
le
nombre
d’entreprises
créées.
Ces
petites
et
moyennes
entreprises
sont
également
capables
de
s’adapter
plus
facilement
aux
évolutions
du
marché
et
surtout
des
besoins
des
clients,
et
sont
plus
performantes
en
termes
d’innovation.27
24
Dieter
Hillairet,
Economie
du
sport
et
entrepreneuriat,
2003,
Collection
Economie
et
Innovation,
L’Harmattan
25
Dieter
Hillairet,
Economie
du
sport
et
entrepreneuriat,
2003,
Collection
Economie
et
Innovation,
L’Harmattan
26
Dieter
Hillairet,
Economie
du
sport
et
entrepreneuriat,
2003,
Collection
Economie
et
Innovation,
L’Harmattan
27
Dieter
Hillairet,
Economie
du
sport
et
entrepreneuriat,
2003,
Collection
Economie
et
Innovation,
L’Harmattan
18. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
18
iii. Les
différentes
formes
d’entrepreneuriat
dans
le
sport
Depuis
quelques
décennies,
le
secteur
de
l’industrie
du
sport
voit
de
plus
en
plus
d’entreprises
se
créer
:
à
titre
d’exemple,
le
secteur
des
activités
sportives
(code
NAP
926
C)
est
le
troisième
secteur
qui
connaît
le
plus
grand
nombre
de
création
et
reprise
d’entreprises
entre
1993
et
1999.
Cette
prospérité
est
liée
notamment
à
un
entrepreneuriat
particulièrement
actif.
Au-‐delà
de
la
diversité
des
activités
du
secteur
qui
empêche
toute
généralité,
l’industrie
du
sport
est
caractérisée
par
l’opposition
entre
le
«
sport-‐loisir
»
(«
industrie
dédiée
à
des
applications
et
des
besoins
sportifs
de
masse
»28)
et
le
«
sport-‐performance
»
(«
industrie
où
la
performance
technique
constitue
l’intentionnalité
principale
du
progrès
»29).
Contrairement
aux
apparences,
l’industrie
du
sport-‐performance
génère
une
activité
bien
plus
réduite
que
le
sport-‐loisir,
et
la
«
logique
interne
»
de
l’industrie
globale
du
sport
est
de
répondre
à
une
demande
de
masse
plutôt
qu’à
une
demande
élitiste.
Raison
de
plus
pour
valoriser
les
bénévoles
sans
qui
le
sport
loisir
n’existerait
pas
dans
les
proportions
dans
lesquelles
il
existe.
Les
entrepreneurs
ont
besoin
d’un
sport
de
masse.
Pour
qu’un
sport
de
masse
existe,
il
faut
des
bénévoles
en
masse
pour
encadrer.
Et
pour
que
les
bénévoles
soient
présents,
il
faut
les
valoriser.
D’après
Hillairet,
«
la
culture
entrepreneuriale
est
très
forte
dans
la
filière
sport-‐loisir,
même
si
les
facteurs
de
progrès,
l’innovation
et
la
création
d’entreprise
y
sont
difficilement
comparables
à
ce
qui
est
observables
dans
d’autres
filières
»30.
Depuis
les
années
1990,
l’offre
entrepreneuriale
s’est
orientée
vers
une
logique
non-‐compétitive
adressant
les
besoins
du
sport-‐loisir
:
le
consommateur
sportif,
comme
tout
consommateur,
recherche
toujours
plus
de
choix,
d’originalité,
d’innovation
dans
les
produits
et
services
sportifs.
Cet
intérêt
grandissant
des
consommateurs
pour
les
produits
ludiques
et
sportifs
encourage
de
plus
en
plus
à
entreprendre,
car
des
opportunités
et
des
besoins
se
développent.31
28
Dieter
Hillairet,
Existe-‐t-‐il
un
milieu
innovateur
dans
l’industrie
du
sport
?,
2002
29
Dieter
Hillairet,
Existe-‐t-‐il
un
milieu
innovateur
dans
l’industrie
du
sport
?,
2002
30
Dieter
Hillairet,
Existe-‐t-‐il
un
milieu
innovateur
dans
l’industrie
du
sport
?,
2002
31
Dieter
Hillairet,
Existe-‐t-‐il
un
milieu
innovateur
dans
l’industrie
du
sport
?,
2002
19. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
19
iv. L’innovation
dans
le
sport
On
ne
peut
aborder
le
thème
de
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
sans
se
poser
la
question
de
l’innovation
dans
ce
secteur.
L’innovation
entrepreneuriale
du
secteur
provient
notamment
du
progrès
technologique,
néanmoins
elle
est
le
plus
souvent
liée
à
des
avancées
technologiques
dans
des
secteurs
connexes
(distribution,
commercialisation,
NTIC,
merchandising…).
C’est
donc
l’application
et
l’exploitation
de
ces
innovations
dans
le
secteur
du
sport
qui
génèrent
son
activité
entrepreneuriale.
L’industrie
du
sport
est
un
marché
atypique
car
sa
prospérité
n’est
pas
due
à
un
milieu
innovateur,
et
le
secteur
est
réellement
créateur
d’emplois
et
d’activité
marchande
et
industrielle,
sans
pour
autant
être
lié
à
des
relations
fortes
avec
la
science
et
la
recherche.
L’activité
innovante
et
l’entrepreneuriat
sont
donc
forts
dans
le
sport,
grâce
à
plusieurs
facteurs32
:
• Les
micro-‐mentalités
de
l’entrepreneur
(image
et
identification
de
soi)
;
• La
dimension
territoriale
et
concurrentielle
(lieu
d’implantation
et
dynamique
locale)
;
• La
passion
de
l’entrepreneur
dans
son
projet
professionnel
;
• La
technicité
de
l’activité-‐cible
;
• Le
comportement
socio-‐culturel
des
consommateurs
sportifs
;
• Le
nombre
de
pratiquants
(plus
il
y
a
de
pratiquants,
plus
il
y
a
de
chance
de
trouver
des
entrepreneurs
parmi
eux
et
c’est
souvent
la
pratique
qui
donne
l’idée
de
l’entrepreneuriat).
Par
ailleurs,
l’entrepreneuriat
et
l’innovation
ne
sont
pas
véritablement
encouragés,
organisés
ou
valorisés
dans
le
secteur
du
sport.
Il
y
a
de
plus
en
plus
d’initiatives
de
partenariats
entre
la
recherche
et
l’industrie
par
exemple,
car
le
secteur
est
en
cours
de
«
maturation
industrielle
»,
mais
certains
acteurs
viennent
freiner
ce
mouvement
:
32
Anthony
Borgese,
Educating
Sports
Entrepreneurs
:
Matching
Theory
to
Practice,
2010,
The
Sport
Journal
:
Refereed
Sports
Journal
20. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
20
• D’une
part,
les
«
institutionnels
du
sport
»
(fédérations,
associations,
clubs,
ministère
des
sports)
cherchent
à
conserver
leur
monopole
sur
la
formation
aux
métiers
du
sport,
sans
vouloir
développer
la
dimension
économique
et
industrielle
de
la
filière,
encore
moins
l’innovation
et
l’entrepreneuriat,
le
sport
«
business
»
représentant
pour
eux
une
incompatibilité
avec
la
notion
de
service
public,
même
si
l’on
assiste
à
quelques
innovations
liées
aux
sports
eux-‐
mêmes
(la
Fédération
Française
de
Rugby
développe
le
rugby
à
5
ou
à
7,
la
Fédération
Française
de
BasketBall
développe
le
basket
à
3,
la
Fédération
Française
de
Ski
se
transforme
avec
de
nouvelles
activités,
la
Fédération
Française
de
Cyclisme
évolue
avec
le
VTT,
etc.)
;
• D’autre
part,
les
enseignants
(et
le
ministère
de
l’Education)
refusent
de
voir
se
développer
de
nouvelles
pratiques
et
activités
sportives,
qui
menacent
les
sports
traditionnels
qui
sont
le
«
fonds
de
commerce
pédagogico-‐sportif
du
système
éducatif
français
».
33
Pour
illustrer
l’innovation
dans
ce
secteur,
nous
pouvons
aborder
l’exemple
inspirant
de
Redbull.
La
marque
de
boisson
énergisante
est
devenue
un
leader
de
l’entrepreneuriat
sportif
grâce
à
l’implémentation
de
6
stratégies
entrepreneuriales
:
o De
nouvelles
méthodes
de
production
;
o De
nouvelles
ressources
d’approvisionnement
;
o De
nouveaux
produits
ou
services
;
o De
nouveaux
marchés
;
o De
nouvelles
formes
d’organisation
;
o Une
innovation
dans
les
stratégies,
concepts
et
techniques
marketing.34
v. La
formation
à
l’entrepreneuriat
dans
le
sport
La
première
formation
de
management
du
sport
fut
créée
en
1966
à
l’université
Ohio
aux
Etats-‐Unis.
Depuis,
les
programmes
et
formations
de
management
du
sport
se
33
Dieter
Hillairet,
Existe-‐t-‐il
un
milieu
innovateur
dans
l’industrie
du
sport
?,
2002
34
Samantha
Gorse,
Simon
Chadwick
and
Nicholas
Burton,
Entrepreneurship
through
sports
marketing
:
a
case
analysis
of
Red
Bull
in
sport,
2010,
Journal
of
Sponsorship
Volume
3
Number
4
21. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
21
répandent
à
travers
le
monde
:
il
y
en
a
déjà
plus
de
200
aux
Etats-‐Unis.
Dans
ces
formations,
des
cours
d’
«
entrepreneuriat
du
sport
»
se
développent
de
plus
en
plus,
car
de
plus
en
plus
d’étudiants
souhaitent
lancer
leur
entreprise
dans
le
domaine
du
sport,
et
les
grandes
entreprises
du
secteur
cherchent
de
plus
en
plus
à
recruter
des
profils
entrepreneuriaux.
Cette
dimension
entrepreneuriale
est
d’autant
plus
importante
dans
la
formation
des
futurs
managers
du
sport
que
cette
industrie
est
très
vaste
et
comprend
de
nombreuses
activités
très
différentes,
au-‐delà
de
la
gestion
des
clubs
sportifs
(salles
de
gym,
grandes
infrastructures,
merchandising,
billetterie,
médecins
du
sport,
etc.).
35
35
Anthony
Borgese,
Educating
Sports
Entrepreneurs
:
Matching
Theory
to
Practice,
2010,
The
Sport
Journal
:
Refereed
Sports
Journal
22. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
22
III. Etude
pratique
1. Etude
du
paysage
entrepreneurial
sportif
français
i. Identification
des
startups
sportives
Une
fois
le
cadre
théorique
posé,
nous
nous
sommes
posées
une
question
très
simple
:
que
sont
les
startups
sportives
aujourd’hui
?
Et
qui
sont
leurs
fondateurs,
les
entrepreneurs
sportifs
aujourd’hui
?
Nous
avons
donc
lancé
une
recherche
très
large
pour
recenser
un
maximum
de
jeunes
entreprises
et
entrepreneurs
de
l’industrie
du
sport,
via
plusieurs
ressources
:
o Nos
réseaux
personnels
et
nos
relations
professionnelles
et
amicales
dans
le
sport
;
o Le
réseau
HEC
en
général
et
HEC
Entrepreneurs
en
particuliers
;
o Les
nominations
de
«
startups
sportives
numériques
»
de
Sport
Numericus
;
o Une
recherche
avancée
sur
le
web,
avec
par
exemple
des
plateformes
comme
Frenchweb
ou
Maddyness.
Nous
avons
ainsi
listé
112
startups
et
167
entrepreneurs,
liés
à
l’industrie
du
sport.
Voici
quelques
exemples
de
startups
et
de
leurs
concepts
:
o 1
Bag
1
Match,
boutique
d’articles
fabriqués
à
partir
de
maillots
de
sport
recyclés
;
o Advertiseat,
régie
publicitaire
qui
fait
des
sièges
de
tribune
des
supports
de
communication
et
des
objets
connectés
;
o AG
Sport
Group,
qui
regroupe
des
activités
de
recrutement,
d’investissement,
de
distribution,
de
conseil
et
de
digital,
toutes
spécialisées
dans
le
sport
;
o Anima
Athletica,
boutique
d’articles
de
sport
féminins
;
o Boxer
Inside,
agence
de
séminaires
boxe
pour
entreprises
;
o Brand
and
Celebrities,
qui
fait
met
en
relation
les
sportifs
avec
les
entreprises
pour
leurs
campagnes
de
communication
ou
leurs
événements
;
o Cities
Hat,
boutique
de
casquettes
aux
couleurs
des
clubs
sportifs
;
23. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
o Cleec,
Good
People
Run,
Folisport,
Meetnsport,
Need
Sporty,
Practisport,
23
The
Champ
Factory,
Unlish,
Wanasport
et
Widoosport,
réseaux
sociaux
pour
trouver
des
partenaires
sportifs
;
o Click
&
Boat,
plateforme
web
de
location
de
bateaux
entre
particuliers
;
o Deal
4
Event,
plateforme
web
de
billetterie
sportive
VIP
à
prix
cassés
;
o Dr
Sport,
application
mobile
pour
la
santé
des
sportifs
;
o E-‐Cotiz,
service
de
gestion
des
cotisations
pour
les
clubs
amateurs
;
o eForSports,
agence
de
conseil
en
billetterie
;
o Erun,
plateforme
web
de
running
pour
les
entreprises
;
o Fieldin,
Tryndo
et
Zippy
Guide,
plateformes
web
de
réservation
multisports
;
o Film
Your
Team,
MySportConnect
et
PlayR,
services
vidéo
pour
les
clubs
amateurs
;
o Fly
Over
Green,
plateforme
de
réservation
de
golf
avec
vidéos
aériennes
;
o Fysiki
et
Just
Run,
plateformes
web
de
coaching
sportif
;
o Goaleo,
réseau
social
de
sportifs
;
o In’Bô,
boutique
d’articles
de
sport
fabriqués
en
bois
;
o Jogg.in,
plateforme
web
pour
faire
se
rencontrer
les
runners
;
o Kalista
Events,
organisateur
d’événements
sportifs
ludiques
et
funs
;
o Kazaden,
plateforme
web
de
réservation
d’activités
sportives
outdoor
;
o Le
Five,
Urban
Football
et
Elite
5
Soccer,
centres
de
football
à
5
indoor
;
o Mon
Petit
Gazon
et
Oulala,
jeux
de
Fantasy
football
;
o Natural
Grass,
fournisseur
de
gazon
nouvelle
génération
pour
les
stades
;
o Private
Sport
Shop,
i-‐run
et
SportPrivés,
plateformes
web
de
ventes
privées
dédiées
au
sport
;
o Running
Heroes,
application
mobile
qui
récompense
les
runners
avec
des
promotions
de
marques
partenaires
;
o Sponsorise.me
et
We
Play
Sport,
plateformes
web
de
financement
participatif
dédiées
au
sport
;
o SportEasy
et
YaEntrainement,
solutions
web
de
gestion
de
club
amateur
;
o Sport
In
Town,
services
web
et
digitaux
pour
les
organisateurs
d’événements
;
o Sport
Protect,
fournisseur
de
protections
anti-‐dopage
;
24. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
24
o Sportdub
et
Kikast,
services
de
commentaire
sportif
de
matchs
pour
les
particuliers
;
o Stadium
Box
et
MySportBox,
coffrets
cadeaux
dédiés
au
sport
;
o Team
Stadia,
agence
de
conseil
pour
l’exploitation
des
stades
;
o Tech
4
Team,
ProNumericus,
Tag&Pass
et
Vogo,
solutions
technologiques
pour
optimiser
les
revenus
des
enceintes
sportives
;
o Temple
du
Noble
Art
et
Apollo
Sporting
Club,
clubs
de
boxe
premium
;
o Twiinkly,
application
mobile
de
partage
de
photos
sportives
;
o Urban
Challenge,
cours
de
sport
dans
les
parcs
urbains
;
o Etc.
Tout
d’abord
listées
«
en
vrac
»,
ces
startups
couvrent
finalement
presque
tous
les
domaines
de
l’économie
du
sport
business36
:
production
et
distribution
d’articles
de
sport
(équipements
et
textiles),
production
et
distribution
de
spectacles
sportifs
et
d’information
sportive
(organisation,
médiatisation,
sponsoring,
sportifs
de
haut
niveau),
et
prestations
de
services
aux
sportifs
(professionnels,
amateurs
et
loisirs).
Parmi
ces
startups,
nous
avons
pu
interroger
35
entrepreneurs
fondateurs
:
Alexandre
SHETTLE
(1Bag1Match),
Gary
VALETTE
(Advertiseat),
Andy
GUGENHEIMER
(AG
Sport
Group),
Michael
STIEVENART
(Bfive),
John
COMINA
(Cities
Hat),
Caroline
LAROCHE
(CoRide),
Peio
DUBARBIER
(Deal
4
Event),
Laëtitia
FOUQUET
(Dr
Sport),
Thomas
HELD
(eForSports),
Damien
LAUNOY
(Fieldin),
Margaux
CHOPLIN
et
Grégoire
CHADENET
(Film
Your
Team),
Julien
LAVAULT
(Fysiki),
Guilhem
MIRANDA
(FlyOverGreen),
Jean-‐Marc
GILLET
(Goaleo),
Aurèle
CHARLET
(In’Bô),
Thomas
DIDIER
(Jogg.in),
Emmanuel
VIGNAUD-‐FERRON
(Kalista
Event),
Clarisse
CREMER
(Kazaden),
Joseph
VIEVILLE
(Le
Five),
Benjamin
FOUQUET
(Mon
Petit
Gazon),
Stéphane
MONTOIR
(Need
Sporty),
Loïc
YVIQUEL
(Sponsorise.me),
Dorian
MARTINEZ
(Sport
Protect),
Rodolphe
DARVES-‐BORNOZ
(SportDub),
Stéphane
THUILLIER
(TeamStadia),
Kevin
VITOZ
(Tech’4’Team),
Cyril
DURAND
(Temple
Noble
Art),
Martin
GAFFURY
(Twiinkly
et
GoodPeopleRun),
Elise
BRAS
(Une
Balade
à
Vélo),
Nicolas
WARTER
et
Victor
AUGAIS
(Urban
Football),
Christophe
CARNIEL
(Vogo),
Dominique
BIED
(Weelin),
Marc-‐Olivier
MEUNIER
(YaEntrainement).
36
Selon
la
typologie
identifiée
par
Dieter
Hillairet,
Economie
du
Sport
et
Entrepreneuriat,
2003,
Collection
Economie
et
Innovation,
L’Harmattan
25. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Nous
avons
également
complété
notre
étude
qualitative
par
des
entretiens
avec
des
experts
du
sport
business
et
de
l’entrepreneuriat,
professeurs,
maîtres
de
conférences,
consultants
ou
encore
blogueurs
:
Wenceslas
BORDERIAS
(PDG
du
magazine
Sport
Stratégies),
Roland
LOUVET
(professeur
dans
divers
masters
en
management
du
sport),
Lionel
MALTESE
(consultant
et
professeur,
rédacteur
de
l’Observatoire
du
Sport
Business),
Michael
WEIZS
(créateur
du
blog
DigitalSport),
Vincent
CHAUDEL
(consultant
expert
sport
chez
Kurt
Salmon),
Malek
BOUHAOUALA
(professeur
en
management
du
sport),
et
Serge
VALENTIN,
PDG
de
l’agence
Fair
Play
Conseil
et
organisateur
de
Sport
Numericus).
25
ii. Analyse
des
tendances
entrepreneuriales
Une
fois
ces
startups
identifiées,
nous
avons
analysé
les
différentes
tendances
qui
ressortent
de
ce
mouvement
entrepreneurial,
tout
d’abord
concernant
l’activité
des
startups,
puis
concernant
le
profil
de
leurs
fondateurs.
Nous
avons
donc
analysé
plusieurs
tendances
:
1. Quand
la
startup
a-‐t-‐elle
été
créée
?
2. Où
est
localisée
la
startup
à
sa
création
?
3. L’activité
est-‐elle
liée
au
sport-‐performance
ou
au
sport-‐loisir
?
4. L’activité
s’adresse-‐t-‐elle
à
une
clientèle
B2B
ou
B2C
?
5. Les
nouvelles
technologies
sont-‐elles
au
coeur
de
l’activité
?
1. Quand
la
startup
a-‐t-‐elle
été
créée
?
Nous
avons
pu
identifier
la
date
de
création
de
façon
sûre
pour
93
des
112
startups
listées
:
celles-‐ci
ont
donc
été
créées
en
2008
et
2014.
26. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Nombre
de
startups
sportves
créées
par
année
25
20
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
*
*
Données
recueillies
à
date,
août
2014
2
7
5
15
18
Même
si
nos
recherches
sont
susceptibles
d’avoir
recensé
une
majorité
de
startups
très
récentes,
du
fait
de
leur
actualité,
nous
pouvons
estimer
que
ces
chiffres
révèlent
une
accélération
du
nombre
de
créations
de
jeunes
entreprises
innovantes
dans
l’économie
du
sport,
d’autant
plus
que
l’année
2014
compte
déjà
20
startups
sportives
créées
en
août.
26
2. Où
est
localisée
la
startup
à
sa
création
?
Nous
avons
pu
identifier
le
lieu
de
création
de
façon
sûre
pour
91
des
112
startups
listées
:
64
d’entre
elles,
une
écrasante
majorité,
ont
été
créées
à
Paris
ou
en
région
parisienne.
Trois
villes
provinciales,
Nantes,
Montpellier
et
Bordeaux,
sont
également
représentées
avec
chacune
3
à
5
startups,
mais
le
reste
de
la
province
française
est
assez
pauvre
en
startups.
Deux
startups
françaises
ont
été
créées
à
l’étranger,
l’une
en
tant
que
filiale
française
d’une
société
étrangère,
l’autre
pour
des
raisons
fiscales
liées
aux
paris
en
ligne.
Néanmoins,
ces
données
peuvent
être
remises
en
cause
dans
la
mesure
où
le
fait
que
nous
soyons
nous-‐mêmes
localisées
à
Paris
crée
un
biais
dans
notre
étude.
27. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
27
Localisaton
des
startups
sportves
Autre
Province
Bordeaux
3%
Montpellier
5%
3. L’activité
est-‐elle
liée
au
sport-‐performance
ou
au
sport-‐loisir
?
Comme
expliqué
dans
la
partie
théorique,
nous
dissocions
le
«
sport-‐performance
»
du
«
sport-‐loisir
»
:
le
sport-‐performance
concerne
la
partie
de
l’industrie
du
sport
où
la
performance
technique
constitue
l’intentionnalité
principale
du
progrès,
il
s’agit
de
toutes
les
compétitions
officielles
du
sport
professionnel,
dans
lesquelles
le
consommateur
est
un
spectateur
passif
face
à
l’offre
sportive,
tandis
que
le
sport-‐loisir
concerne
la
partie
de
l’industrie
du
sport
dédiée
à
des
applications
et
des
besoins
sportifs
de
masse,
il
s’agit
de
la
pratique
du
sport
par
les
non-‐professionnels,
dans
laquelle
le
consommateur
est
un
véritable
acteur
du
sport.
Nous
avons
donc
identifié
si
l’activité
des
startups
sportives
s’adresse
à
la
filière
du
sport-‐performance
ou
du
sport-‐loisir,
ou
encore
aux
2
filières
:
Paris
et
sa
région
70%
Nantes
6%
14%
Etranger
2%
28. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Sport-‐performance
ou
sport-‐loisirs
?
Nous
remarquons
donc
que
les
startups
sportives
s’adressent
principalement
à
la
filière
du
sport-‐loisir
(62%
contre
23%).
En
effet,
la
filière
du
sport-‐performance
est
un
marché
maintenant
très
dense37,
avec
de
nombreux
gros
acteurs
déjà
bien
implantés,
ce
qui
peut
freiner
la
volonté
d’entreprendre.
Le
côté
professionnel
et
spectacle
laissait
penser
qu’il
y
avait
plus
d’argent
et
donc
un
plus
grand
marché
dans
le
sport-‐performance,
une
sorte
de
«
business
naturel
»
selon
Serge
VALENTIN,
Président
de
Sport
Numericus,
qui
poussait
auparavant
les
entrepreneurs
à
créer
des
sociétés
dans
le
sport-‐performance.38
Mais
de
plus
en
plus,
les
entrepreneurs
se
tournent
vers
des
services
adressés
à
la
masse
:
le
marché
du
sport-‐loisir,
que
l’on
peut
même
élargir
au
«
sport-‐santé
»,
est
immense
car
il
comprend
tous
les
licenciés
de
sport
(17,5
millions
de
Français39),
et
même
tous
les
pratiquants
occasionnels
de
sport
(87%
des
Français
en
201240,
soit
plus
de
56,5
millions
de
Français).
Pour
Serge
VALENTIN,
il
existe
une
nouvelle
démarche
«
top-‐down
»
:
le
consommateur
de
sport
était
habitué
à
recevoir
du
contenu,
désormais
il
souhaite
créer
son
propre
contenu
et
le
partager.
Il
y
a
donc
une
nouvelle
approche
à
adresser,
celle
de
la
pratique
sportive
de
chacun,
ce
qu’a
très
bien
réussi
GoPro
par
exemple.
37
Interview
d’Emmanuel
Vignaud-‐Ferron,
Fondateur
de
Kalista
Events,
Annexe
31
38
Entretien
avec
Serge
Valentin,
Président
de
Sport
Numericus,
Annexe
42
39
Recensement
réalisé
par
la
Mission
des
Etudes,
de
l’Observatoire
et
des
Statistiques,
auprès
des
fédérations
sportives
agréées
par
le
Ministère
des
Sports
en
2012
40
Observatoire
du
sport
2012,
FPS
et
Ipsos,
rapport
du
25
octobre
2012,
p.
6
28
Loisirs
62%
Performance
23%
Performance
et
loisirs
15%
29. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Cette
tendance
est
confirmée
par
Roland
LOUVET,
professeur,
entrepreneur
et
expert
en
management
de
grands
projets41
:
«
Avec
le
développement
du
secteur
sport-‐
entreprise
qui
connait
un
réel
"boom",
c'est
le
"sport-‐loisir"
qui
crée
le
plus
de
startup. Selon
l'ANAE,
le
sport-‐performance
29
event
qui
représentait
approximativement
9%
du
CA
des
entreprises
événementielles
en
2003,
représente
moins
de
4%
en
2013.
En
revanche,
le
sport-‐loisir/entreprise
qui
représentait
moins
de
10%
du
CA
dépassent
largement
les
60%
du
CA
des
mêmes
entreprises
événementielles...
un
vrai
boom,
sur
10
ans
!
»
Lionel
MALTESE,
également
professeur
et
expert
en
management
du
sport,
est
du
même
avis42
:
«
En
ce
moment,
beaucoup
de
startups
se
créent
dans
le
sport-‐loisir,
il
n’y
a
pas
forcément
plus
de
pratiquants
mais
plus
de
besoins
(running,
fitness...),
on
voit
donc
arriver
des
marques
très
connues,
entourées
de
nouvelles
startups.
Il
y
a
par
exemple
beaucoup
d'applications
mobiles
créées
car
la
technologie
dans
le
sport
évolue.
Dans
le
sport-‐performance,
seuls
sont
qui
avaient
des
gros
réseaux
ont
monté
des
entités
de
conseil
plus
que
des
startups
:
sur
la
partie
nouveaux
médias,
médias
interactifs,
marketing
3.0.
»
Néanmoins,
Michael
WEIZS,
créateur
du
blog
Digital
Sport,
rappelle
que
les
startups
«
sport-‐loisir
»
sont
plus
visibles
que
les
startups
«
sport-‐performance
»
puisqu’elles
s’adressent
au
grand
public
et
qu’on
en
entend
plus
parler
:
«
c'est
la
mode
des
applications
mobiles,
des
sites
web,
de
la
gestion
des
clubs
amateurs,
de
la
pratique
quotidienne
du
sport
loisir
au
sens
large.
»
Il
existe
aussi
des
startups
qui
cherchent
à
accompagner
les
clubs
professionnels
ou
les
groupes
industriels
liés
au
sport,
annonçant
la
grosse
tendance
du
«
big
data
»
qui
va
arriver
en
France.43
Par
ailleurs,
peu
de
startups
adressent
les
2
filières
performance
et
loisirs
(seulement
15%),
même
si
certaines
souhaiteraient
pouvoir
jouer
sur
les
2
tableaux44,
pour
maximiser
leur
marché
cible.
41
Entretien
avec
Roland
LOUVET,
professeur
et
expert,
Annexe
38
42
Entretien
avec
Lionel
Maltese,
professeur
et
expert,
Annexe
39
43
Entretien
avec
Michael
Weisz,
blogueur
et
professeur
expert,
Annexe
40
44
Entretien
avec
Stéphane
Thuillier,
Co-‐fondateur
de
Team
Stadia,
Annexe
27
30. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
30
4. L’activité
s’adresse-‐t-‐elle
à
une
clientèle
B2B
ou
B2C
?
Parallèlement
à
la
distinction
«
sport-‐performance
»
et
«
sport-‐loisir
»,
qui
concerne
les
filières
du
sport
adressés
par
les
startups,
nous
pouvons
également
nous
pencher
sur
la
distinction
B2B
et
B2C
et
donc
sur
le
type
de
clientèle
à
laquelle
s’adressent
les
startups.
On
peut
penser
Clientèle
des
startups
a
priori
que
les
startups
en
B2B
correspondent
aux
activités
liées
au
sport-‐performance
et
que
les
startups
en
B2C
correspondent
aux
activités
liées
au
sport-‐
loisir,
dans
la
mesure
où
les
acteurs
du
sport-‐performance
sont
par
exemple
les
organisateurs
d’événements,
les
clubs
et
fédérations,
les
annonceurs
(donc
des
entités,
entreprises
ou
associations),
et
les
acteurs
du
sport-‐loisir
sont
notamment
représentés
par
les
particuliers
pratiquants
et
amateurs
de
sport.
Nous
avons
donc
fait
une
analyse
croisée
sport-‐performance/sport-‐loisir
et
B2B/B2C,
qui
confirme
cette
hypothèse
:
B2B
29%
B2C
58%
B2C
et
B2C
13%
31. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Répartton
des
cibles
de
clientèles
par
filière
adressée
67%
67%
27%
9%
13%
20%
Performance
Loisirs
Performance
et
loisirs
B2B
B2C
B2B
et
B2C
64%
des
startups
répondant
à
un
besoin
du
sport-‐performance
s’adressent
à
une
clientèle
B2B
et
67%
des
startups
répondant
à
un
besoin
du
sport-‐loisir
s’adressent
à
une
clientèle
B2C.
De
plus,
67%
startups
répondant
à
des
besoins
à
la
fois
du
sport-‐performance
et
du
sport-‐loisir
s’adressent
à
une
clientèle
B2C
:
on
a
donc
une
véritable
tendance
au
B2C,
qui
correspond
à
cet
engouement
grandissant
pour
les
nouveaux
produits
et
services
liées
à
la
pratique
du
sport
«
de
masse
».
Il
faut
néanmoins
nuancer
cette
analyse
par
la
visibilité
des
startups
en
B2C,
supérieure
à
la
visibilité
des
startups
en
B2B
dans
nos
recherches.
31
5. Les
nouvelles
technologies
sont-‐elles
au
coeur
de
l’activité
?
L’utilisation
des
nouvelles
technologies
est
omniprésente
aujourd’hui
dans
les
créations
d’entreprise
:
qu’en
est-‐il
alors
dans
le
sport
?
En
étudiant
les
startups
sportives,
sur
la
base
des
témoignages
des
entrepreneurs
interviewés
ou
de
l’analyse
des
autres
startups
non
interrogées,
force
est
de
constater
que
toutes
possèdent
a
minima
un
site
internet
dit
«
vitrine
».
Mais
la
grande
tendance
est
d’utiliser
les
outils
web
et
mobile
au
coeur
de
l’activité
de
la
startup,
en
développant
une
véritable
plateforme
web
avec
de
multiples
fonctionnalités
pour
les
utilisateurs,
plus
32. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
complexe
qu’un
simple
site
vitrine,
et
en
développant
une
application
mobile
qui
permet
d’embarquer
ces
fonctionnalités
sur
les
smartphones
des
utilisateurs.
Par
ailleurs,
de
plus
en
plus
d’acteurs
se
tournent
également
vers
les
nouvelles
technologies
en
tant
que
produit
ou
outil
:
les
tendances
du
big
data,
du
web-‐marketing,
du
CRM,
des
objets
connectés,
des
drones,
du
paiement
sans
contact,
se
retrouvent
également
dans
certaines
startups
sportives.
32
Nous
avons
étudié
l’approche
technologique
de
97
startups
sportives
:
Niveau
de
technologie
Simple
site
vitrine
Produits
ou
ou‰ls
technologiques
Applica‰on
mobile
5%
On
constate
ainsi
que
si
28%
des
startups
ne
disposent
«
que
»
d’un
site
vitrine,
49%
ont
développé
une
plateforme
web
(dont
environ
1/3
ont
également
développé
l’application
mobile
correspondante),
19%
ont
développé
une
application
mobile,
et
18%
exploitent
des
produits
ou
des
outils
technologiques.
Comme
beaucoup
d’entrepreneurs,
Andy
GUGENHEIMER,
fondateur
d’AG
Sport
Group,
croit
beaucoup
à
l’avenir
des
nouvelles
technologies,
et
estime
qu’elles
prennent
une
importance
de
plus
en
plus
grande.45
De
nombreux
concepts
de
startups
sont
mêmes
fondés
à
100%
sur
une
plateforme
web
et/ou
mobile,
un
outil
qui
offre
de
nouvelles
opportunités
inenvisageables
il
y
a
encore
quelques
années.
45
Entretien
avec
Andy
Gugenheimer,
fondateur
de
AG
Sport
Group,
Annexe
30
28%
Plateforme
web
35%
Plateforme
web
et
mobile
14%
18%
33. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Par
ailleurs,
nous
estimons
que
69%
de
ces
startups
ont
développé
une
forte
stratégie
digitale,
avec
une
présence
active
sur
les
réseaux
sociaux
et
tous
les
outils
digitaux
(environ
67
sur
97
d’après
nos
interviews
et
estimations,
surtout
en
B2C).
L’objectif
est
d’augmenter
la
notoriété
des
jeunes
pousses,
d’attirer
des
clients
bien
sûr,
mais
aussi
de
créer
une
véritable
communauté
autour
de
leur
offre,
ce
qui
est
d’autant
plus
important
que
le
produit
ou
le
service
sportif
qu’elles
délivrent
ont
une
dimension
sociale
et
émotionnelle
pour
leurs
utilisateurs.
Il
faut
créer
du
lien
et
du
contenu
pour
fédérer
cette
communauté
sportive,
de
plus
en
plus
adepte
au
«
partage
»
de
ses
émotions,
ses
expériences,
ses
performances.
C’est
pourquoi
«
le
digital
est
présent
sur
tous
nos
supports
»46.
Néanmoins,
il
faut
rappeler
que
ces
nouvelles
technologies
auront
toujours
leurs
limites
dans
le
monde
du
sport,
car
le
sport
reste
une
activité
humaine,
sociale
et
physique
qui
ne
peut
être
complètement
dématérialisée,
que
ce
soit
en
interne
ou
en
externe
B2B
ou
B2C
:
ainsi,
pour
Guilhem
MIRANDA,
fondateur
de
la
plateforme
web
FlyOverGreen,
«
sans
recul
je
dirais
que
ma
société
est
100%
technologique,
mais
avec
du
recul
je
dois
dire
que
ce
n’est
que
20%,
car
finalement
80%
de
mon
activité
est
de
la
gestion
de
l’être
humain
»47.
De
la
même
manière,
Thomas
DIDIER,
fondateur
de
la
plateforme
web
et
de
l’application
mobile
Jogg.in,
insiste
sur
le
fait
que
«
la
technologie
est
importante
sans
être
prédominante,
car
Jogg.in
est
avant
tout
un
site
de
mise
en
relation
de
runners,
donc
l'aspect
social
(animation
de
la
communauté,
événementiel,
...)
y
est
très
présent.
»
Enfin,
Clarisse
CREMER,
co-‐fondatrice
de
la
plateforme
web
Kazaden
explique
que
«
tout
ne
peut
pas
être
complètement
automatisé
:
on
apporte
du
digital
pour
rationnaliser
le
secteur
des
sports
outdoor,
mais
on
garde
une
grosse
partie
relation
et
service
client
pour
la
qualité
et
la
passion.
»
33
46
Entretien
avec
Gary
Valette,
Co-‐fondateur
d’Advertiseat,
Annexe
13
47
Entretien
avec
Thomas
Didier,
fondateur
de
Jogg.in,
Annexe
33
34. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
34
iii. Analyse
du
profil
des
entrepreneurs
1. Quelle
est
la
formation
du
fondateur
?
La
professionnalisation
de
l’industrie
du
sport
business
étant
au
coeur
de
notre
étude,
nous
avons
cherché
à
déterminer
quelle
formation
ont
suivi
les
professionnels
du
milieu,
que
sont
ces
entrepreneurs
fondateurs
de
startups
sportives,
afin
d’acquérir
les
compétences
nécessaires
à
la
création
de
leur
entreprise
dans
le
milieu.
Nous
avons
donc
étudié
le
parcours
académique
d’une
centaine
d’entrepreneurs,
à
partir
de
nos
entretiens
qualitatifs
et
de
recherches
web
:
Formaton
des
entrepreneurs
du
sport
4
4
5
6
7
11
11
16
40
Ecole
de
commerce
Ecole
d'ingénieur
Dauphine
Université
Sciences
Po
Spor‰f
reconver‰
Double
cursus
dont
Management
du
sport
Management
du
sport
Autres
On
constate
une
forte
majorité
(38%)
d’entrepreneurs
issus
d’écoles
de
commerce,
post-‐bac
ou
post-‐prépa
(Advancia,
EM
Lyon,
ESC
Clermont,
ESC
Grenoble,
ESC
Pau,
ESC
Strasbourg,
ESC
Toulouse,
ESC
Troyes,
ESCP,
ESSCA,
ESSEC,
ESG,
HEC,
INSEEC,
ISEG,
KEDGE,
Neoma,
Skema…),
suivis
par
des
ingénieurs
de
formation
(Centrale,
école
d’électronique,
ENSAE,
école
d’informatique,
Mines,
Polytechnique,
Supélec…).
Les
formations
spécialisées
en
management
du
sport
sont
en
revanche
très
peu
représentées
:
9%
des
profils
en
tout,
dont
plus
de
la
moitié
font
partie
d’un
double
cursus,
une
formation
en
management
du
sport
faisant
suite
à
une
école
de
commerce,
de
sciences
politiques
ou
une
université,
comme
par
exemple
les
mastères
spécialisés
de
l’ESSEC
ou
de
35. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
l’ISC.
Les
écoles
qui
se
positionnent
comme
des
spécialistes
du
management
du
sport,
comme
Amos,
«
l’école
de
commerce
100%
sport
business
»,
ou
Sport
Management
School,
«
l’école
de
commerce
spécialisée
dans
le
management
du
sport
»,
n’apparaissent
pas
dans
notre
recherche.
Serait-‐ce
dû
à
une
absence
d’enseignement
«
entrepreneurial
»
dans
ces
formations
35
spécialisées
?
Pourtant,
Amos
annonce
«
former
des
managers,
des
commerciaux,
des
gestionnaires
et
des
entrepreneurs
de
haut
niveau
dans
toutes
les
branches
des
métiers
du
sport
»
et
propose
une
option
de
spécialisation
«
Commerce,
distribution
et
entrepreneuriat
dans
le
sport
»,
mais
celle-‐ci
forme
plutôt
les
étudiants
à
des
compétences
dans
les
domaines
de
la
finance
d’entreprise,
la
gestion
de
la
relation
clientèle,
le
droit
des
sociétés
et
les
techniques
de
vente,
plutôt
qu’à
des
compétences
de
création
d’entreprise.48
De
la
même
manière,
SMS
(Sport
Management
School)
annonce
«
la
professionnalisation
au
coeur
de
la
pédagogie
»,
dont
le
premier
axe
est
la
«
pédagogie
Entrepreneurs
créée
par
Robert
Papin,
fondateur
d’HEC
Entrepreneurs
s’appuyant
sur
les
missions
d’entreprises
»,
et
l’un
des
thèmes
d’enseignement
est
«
Entrepreneuriat,
intrapreneuriat
et
création
de
projet
»,
avec
le
cours
fondamental
«
entrepreneuriat
»
enseigné
en
3e
et
5e
année,
et
la
spécialisation
«
entrepreneuriat
»
en
5e
année.49
Il
existe
donc
un
paradoxe
entre
la
volonté
affichée
par
ces
écoles
spécialisées
en
management
du
sport
de
former
des
entrepreneurs
du
sport
et
la
réalité
du
paysage
entrepreneurial
sportif.
Néanmoins,
il
faut
noter
que
ces
écoles
sont
encore
relativement
jeunes
:
Amos
a
été
créée
en
2005
et
les
promotions
d’étudiants
sont
encore
peu
nombreuses
avec
44
diplômés
en
201350,
et
SMS
a
été
créée
en
2011.
48
Plaquette
Amos
2014,
téléchargée
en
ligne
sur
http://www.amos-‐business-‐school.eu/demande-‐
brochure.php
(page
consultée
le
26/08/14)
49
Brochure
Sport
Management
School
2014,
téléchargée
en
ligne
sur
:
http://www.sportsmanagementschool.fr/index.php
(page
consultée
le
26/08/14)
50
«
Amos
Sport
Business
School
»,
L’Etudiant
[en
ligne]
:
http://www.letudiant.fr/palmares/palmares-‐des-‐
ecoles-‐de-‐commerce-‐postbac-‐en-‐3-‐ans/amos-‐sport-‐business-‐school.html
(page
consultée
le
26/08/14)
36. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
2. Combien
d’années
d’expérience
professionnelle
avait
le
fondateur
36
avant
de
créer
sa
startup
sportive
?
Une
étude
web
fondée
sur
les
informations
disponibles
sur
les
profils
Linkedin
des
entrepreneurs
identifiés
nous
a
permis
de
déterminer
leur
nombre
d’années
d’expérience
professionnelle
avant
de
lancer
leur
entreprise
dans
le
sport
:
Nombre
d'années
d'expérience
professionnelle
avant
la
créaton
d'entreprise
4
40
34
19
5
21
à
31
ans
11
à
20
ans
5
à
10
ans
1
à
4
ans
Pas
d'expérience
On
note
donc
qu’une
large
majorité
des
entrepreneurs
du
sport
ont
entre
une
et
dix
années
d’expérience
professionnelle
avant
de
lancer
leur
entreprise
dans
l’industrie
du
sport
(73%).
La
moyenne
se
situe
à
7,6
années
d’expérience
professionnelle
pré-‐création.
Mais
si
ces
entrepreneurs
bénéficient
d’une
certaine
ancienneté
dans
le
monde
de
l’entreprise,
ont-‐ils
fait
leurs
armes
dans
l’industrie
du
sport
avant
d’y
entreprendre
?
3. Le
fondateur
avait-‐il
une
expérience
dans
le
monde
du
sport
avant
de
créer
sa
startup
sportive
?
Toujours
en
étudiant
les
informations
disponibles
sur
les
profils
Linkedin
des
entrepreneurs,
nous
avons
fait
une
estimation
de
leur
nombre
d’années
d’expérience
professionnelle
dans
l’industrie
du
sport
avant
la
création
de
leur
entreprise
:
37. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Nombre
d'années
d'expérience
dans
le
sport
avant
70
la
créaton
d'entreprise
11
13
7
1
21
à
31
ans
11
à
20
ans
5
à
10
ans
1
à
4
ans
Pas
d'expérience
69%
des
entrepreneurs
sportifs
n’avaient
aucune
expérience
professionnelle
dans
le
milieu
du
sport
business
avant
de
lancer
leur
projet
de
startup,
et
la
moyenne
est
de
2,4
années
d’expérience
par
entrepreneur.
2,4
années
d’expérience
professionnelle
«
dans
le
sport
business
»
contre
7,6
années
d’expérience
professionnelle
«
globale
»
:
l’écart
est
large
et
nous
fait
penser
que
les
entrepreneurs
sportifs
sont
d’abord
des
professionnels
de
l’entreprise
avant
d’être
des
professionnels
du
sport
business.
En
revanche,
ce
sont
très
probablement
tous
des
pratiquants
de
sport.
4. Pourquoi
ces
fondateurs
ont-‐ils
choisi
le
domaine
du
sport
pour
37
entreprendre
?
Nous
avons
interrogé
36
entrepreneurs
de
l’industrie
du
sport
sur
ce
que
représentent
le
sport
et
l’entrepreneuriat
pour
eux,
et
sur
les
raisons
qui
les
ont
poussé
à
entreprendre
de
manière
générale
et
en
particulier
dans
le
domaine
de
sport
(avec
des
questions
ouvertes,
pour
obtenir
des
réponses
les
plus
libres
et
spontanées
possibles).
38. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Tout
d’abord,
les
entrepreneurs
sont
unanimes
sur
ce
que
représente
le
sport
pour
eux,
c’est
avant
tout
une
passion,
pour
certains
même
un
mode
de
vie,
et
une
façon
de
se
dépasser
et
de
se
sentir
bien
:
Pour
les
entrepreneurs,
le
sport
c'est
…
2
3
3
3
3
4
4
5
6
7
7
Une
passion
Le
dépassement
de
soi
Un
mode
de
vie
Le
bien-‐être
et
la
forme
Une
communauté
de
partage
Des
valeurs
Un
moyen
de
se
défouler
Un
équilibre
indispensable
Un
challenge,
une
comp鉉on
Des
émo‰ons
S'épanouir,
se
réaliser
On
peut
notamment
citer
Michael
STIEVENART,
fondateur
de
BFIVE,
pour
qui
le
sport
est
«
une
passion
devenue
presque
maladive,
en
tant
que
pratiquant
et
spectateur
»51,
Peio
DUBARBIER,
fondateur
de
Deal4Event,
qui
se
déclare
«
un
total
drogué
de
sport,
totalement
addict
»52,
ou
encore
Margaux
CHOPLIN,
co-‐fondatrice
de
Film
Your
Team,
qui
considère
le
sport
comme
«
essentiel
à
sa
survie,
lui
apportant
les
éléments
nécessaires
à
son
équilibre
»53.
Ensuite
si
l’on
demande
à
ces
mêmes
entrepreneurs
ce
que
représente
l’entrepreneuriat
pour
eux
et
pourquoi
ils
ont
décidé
d’entreprendre,
certains
mots
apparaissent
également
spontanément.
Il
est
même
étonnant
de
retrouver
des
termes
identiques
dans
leurs
descriptions
du
sport
et
de
l’entrepreneuriat
:
38
51
Entretien
avec
Michael
Stievenart,
fondateur
de
BFIVE,
Annexe
1
52
Entretien
avec
Peio
Dubarbier,
fondateur
de
Deal4Event,
Annexe
22
53
Entretien
avec
Margaux
Choplin,
co-‐fondatrice
de
Film
Your
Team,
Annexe
11
11
Une
aventure
collec‰ve
39. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Et
l'entrepreneuriat,
c'est
…
2
2
3
4
4
4
5
6
6
6
7
8
L'indépendance,
la
liberté
Mener
son
propre
projet
Changer
la
société
Créer,
développer
Oser,
prendre
des
risques
Un
appren‰ssage
constant
Saisir
une
opportunité
L'innova‰on,
la
créa‰vité
S'épanouir,
se
réaliser
Un
mode
de
vie
Une
aventure
collec‰ve
Un
challenge
Une
passion
On
retrouve
donc
les
notions
de
dépassement
de
soi,
de
passion,
d’aventure
39
collective,
de
challenge,
de
mode
de
vie,
d’épanouissement.
Certains
entrepreneurs
ont
même
fait
naturellement
la
comparaison
entre
sport
et
entrepreneuriat,
comme
Margaux
CHOPLIN
:
«
J'y
retrouve
ce
que
j'aime
dans
le
sport
:
le
dépassement
de
soi
et
l'esprit
d'équipe.
C'est
assez
proche,
tout
aussi
fatiguant
!
»54.
Dorian
MARTINEZ,
fondateur
de
Sport
Protect,
ajoute
également
que
l’entrepreneuriat
est
«
lié
au
sport,
ce
sont
les
mêmes
ingrédients
:
se
préparer,
s'améliorer,
se
challenger
face
à
des
concurrents
»55.
Nous
leur
avons
donc
demandé
pourquoi
ils
avaient
choisi
le
sport
comme
domaine
pour
entreprendre
:
il
en
ressort
que
la
raison
la
plus
citée
est
l’identification
d’opportunités
existants
sur
un
marché
encore
peu
structuré,
suivie
de
près
par
la
passion
du
sport.
54
Entretien
avec
Margaux
Choplin,
co-‐fondatrice
de
Film
Your
Team,
Annexe
11
55
Entretien
avec
Dorian
Martinez,
fondateur
de
Sport
Protect,
Annexe
2
11
14
Le
dépassement
de
soi
40. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Pourquoi
entreprendre
dans
le
sport
?
4
6
15
16
Parce
qu'il
existe
des
opportunités
Par
passion
pour
le
sport
Grâce
à
la
bonne
connaissance
du
milieu
Autres
raisons
La
passion
ayant
été
identifiée
comme
un
facteur
clé
de
succès
des
entrepreneurs
40
dans
nos
recherches
théoriques,
nous
avons
donc
cherché
à
en
savoir
plus
:
la
passion
pour
le
sport
a-‐t-‐elle
été
moteur
dans
la
volonté
de
ces
entrepreneurs
de
créer
une
société
dans
l’industrie
du
sport
?
Rôle
de
la
passion
pour
le
sport
Essen‰el
44%
Pas
d'impact
19%
Secondaire
37%
41. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
Pour
la
majorité
des
entrepreneurs
interrogés,
la
passion
pour
le
sport
a
eu
un
rôle
essentiel,
mais
cette
majorité
n’est
pas
écrasante
(44%).
19%
des
entrepreneurs
déclarent
même
que
la
passion
n’a
joué
aucun
rôle
dans
leur
création
de
startup
sportive.
D’après
les
experts
Roland
LOUVET56,
Lionel
MALTESE57
et
Malek
BOUHAOUALA58,
la
passion
pour
le
sport
est
souvent
un
premier
moteur
dans
la
création,
mais
les
entrepreneurs
doivent
savoir
prendre
du
recul
par
rapport
à
cette
approche
passionnelle
pour
devenir
de
véritables
managers.
Et
cette
passion
à
l’origine
sportive
est
nécessaire
pour
tenir
le
cap
de
la
société
créée,
elle
se
transforme
en
une
passion
entrepreneuriale
plus
large.
Si
ce
n’est
pas
le
cas,
le
risque
est
que
cette
passion
sportive
poussée
à
son
extrême
devienne
un
biais
dans
la
vision
de
l’entrepreneur
qui
doit
être
avant
tout
orientée
business.
Certains
entrepreneurs
en
ont
bien
conscience,
comme
Clarisse
CREMER,
co-‐fondatrice
de
Kazaden,
qui
affirme
qu’il
est
«
dangereux
d’être
passionné,
car
on
prend
son
cas
pour
une
généralité
»59,
ou
Martin
GAFFURI,
fondateur
de
Twiinkly,
pour
qui
«
trop
de
passion
peu
mener
à
une
perte
du
jugement
objectif,
alors
que
l’entrepreneuriat
doit
reposer
sur
des
données
marché
et
un
business
plan
viable
»60.
41
2. Les
facteurs
de
professionnalisation
apportés
par
les
startups
au
milieu
sportif
i. L’état
de
professionnalisation
actuel
du
secteur
L’industrie
du
sport
business
français
est
aujourd’hui
relativement
peu
«
professionnalisée
»
comparée
à
d’autres
secteurs
:
il
y
a
des
sportifs
professionnels,
il
y
a
des
managers
professionnels
(dans
le
sens
où
ils
ont
fait
tout
leur
parcours
et
leur
carrière
dans
le
milieu
sportif
et
le
connaissent
très
bien),
mais
il
manque
encore
à
l’industrie
du
sport
une
dimension
«
professionnelle
»
au
sens
de
la
logique
d’entreprise
et
de
business.
56
Entretien
avec
Roland
Louvet,
professeur
et
expert,
Annexe
38
57
Entretien
avec
Lionel
Maltese,
professeur
et
expert,
Annexe
39
58
Entretien
avec
Malek
Bouhaouala,
professeur
et
expert,
Annexe
41
59
Entretien
avec
Clarisse
Crémer,
co-‐fondatrice
de
Kazaden,
Annexe
25
60
Entretien
avec
Martin
Gaffuri,
fondateur
de
Twiinkly,
Annexe
21
42. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
En
effet,
comme
exposé
précédemment
dans
notre
étude
théorique,
«
l’industrie
du
sport
est
soumise,
comme
toute
industrie,
aux
lois
économiques
de
marché
et
de
rentabilité
»61.
Or
jusqu’à
présent,
le
secteur
a
plus
largement
été
dans
une
logique
42
d’association
et
d’amateurisme
que
dans
une
réelle
logique
d’entreprise
:
on
y
recherche
plus
la
performance
que
le
profit.
Néanmoins,
selon
Florian
GRILL,
l’enjeu
est
d’«
associer
et
de
faire
travailler
ensemble
des
professionnels
de
l’entreprise
et
des
bénévoles
et
que
les
deux
mondes
se
côtoient
positivement
et
se
respectent
».
Les
entrepreneurs
doivent
avoir
conscience
que
les
bénévoles
sont
indispensables,
y
compris
économiquement,
car
sans
eux
il
n’y
a
pas
de
clubs
et
pas
de
sports
de
masse.
Les
bénévoles
doivent
quant
à
eux
comprendre
que
les
professionnels
sont
essentiels
pour
gérer
un
sport,
des
clubs,
des
fédérations
où
l’argent
prend
une
part
croissante
et
où
la
professionnalisation
et
l’esprit
d’innovation
et
d’entrepreneuriat
sont
indispensables.
Les
acteurs
du
sport
business
français,
en
particuliers
les
clubs
(amateurs
ou
récemment
devenus
professionnels)
et
organisations
sportives,
accusent
un
certain
manque
de
savoir-‐faire
et
«
staffing
»
dans
les
métiers
commerciaux
et
marketing
:
comme
le
dit
Jean-‐Marc
GILLET,
fondateur
de
Goaleo,
il
y
a
un
«
manque
de
professionnalisme
et
de
moyens
donnés
à
la
connaissance
des
clients,
la
dimension
CRM,
la
communication,
les
relations
publiques,
et
une
carence
de
bons
profils
dans
le
sport
business
»62.
Il
explique
également
que
pour
faire
carrière
dans
le
sport
business,
il
faut
avoir
fait
carrière
avant,
pour
avoir
justement
intégré
ces
compétences
nécessaires
à
la
logique
d’entreprise.
De
plus,
selon
Peio
DUBARBIER,
fondateur
de
Deal
4
Event,
le
sport
business
est
«
un
univers
de
réseau
»63,
où
on
mélange
les
relations
amicales
et
professionnelles,
donc
le
rapport
à
l’activité
peut
être
beaucoup
moins
rationnel
que
dans
une
entreprise
«
classique
»,
et
on
peut
se
retrouver
dans
certaines
organisations
avec
des
personnes
à
haut
niveau
de
responsabilité
qui
manquent
de
compétences
et
sont
arrivées
à
leur
poste
61
Danilo
Aćimović,
Omer
Špirtović,
Zoran
Jonić
and
Aleksandra
Projević,
Entrepreneurship
in
recreational
and
professional
sport,
2013
62
Entretien
avec
Jean-‐Marc
Gillet,
fondateur
de
Goaleo,
Annexe
19
63
Entretien
avec
Peio
Dubarbier,
fondateur
de
Deal
4
Event,
Annexe
22
43. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
43
«
grâce
au
réseau
».
Or
le
business
ne
peut
pas
être
fondé
sur
des
relations
qui
passent
avant
les
intérêts
économiques
du
secteur.
Si
certains
gros
acteurs
comme
ASO
font
figure
d’exception
en
étant
des
modèles
d’organisation
et
de
rentabilité,
le
secteur
est
globalement
constitué
de
nombreux
petits
acteurs
peu
structurés
et
manquant
de
moyens.
On
assiste
néanmoins
à
une
structuration
et
une
professionnalisation
du
milieu,
nécessaires
pour
exploiter
son
potentiel
et
ses
opportunités,
qui
sont
bien
réels.
On
commence
notamment
à
recruter
en
commercial
et
marketing,
en
particulier
grâce
aux
nouvelles
formations
spécialisées
en
management
du
sport
(écoles
spécialisées
ou
programmes
spécialisés
au
sein
d’écoles
généralistes),
mais
ce
n’est
encore
qu’un
balbutiement64,
ce
début
de
tendance
à
la
professionnalisation
n’est
pas
encore
assez
optimisé
et
le
secteur
n’a
pas
encore
effectué
sa
mutation
«
business
».
Or
le
sport
business,
c’est
de
plus
en
plus
des
dimensions
de
loisir
et
de
spectacle,
qui
doivent
s’organiser
autour
du
business,
«
c’est
un
monde
marchand
capitaliste
qui
crée
du
business
autour
d’activités
dans
la
société,
comme
le
font
d’autres
secteurs
»,
comme
nous
le
confie
Victor
AUGAIS,
fondateur
d’Urban
Football65.
Les
experts
comme
Lionel
MALTESE
et
Serge
VALENTIN
affirment
que
le
sport
business
doit
réussir
à
faire
évoluer
ses
dirigeants
:
du
manager
sportif
qui
gère
des
athlètes,
des
calendriers
et
des
règlements,
au
patron
d’entreprise
qui
maitrise
les
outils
et
les
codes
de
l’entreprise
et
les
applique
au
milieu
du
sport66,
en
gérant
un
budget
et
en
ayant
une
vision
à
long
terme,
pas
seulement
de
performance
sportive
mais
aussi
de
performance
économique.
Nous
allons
donc
maintenant
étudier
la
façon
dont
les
entrepreneurs
du
sport
participent
à
cette
tendance
à
la
professionnalisation
du
sport
business
français,
grâce
à
plusieurs
facteurs.
ii. Le
profil
et
les
compétences
des
entrepreneurs
Revenons
sur
le
profil
et
les
compétences
des
entrepreneurs
du
sport,
étudiés
plus
haut.
Le
premier
élément
de
leur
profil
est
leur
formation
:
comme
nous
l’avons
montré,
ces
64
Entretien
avec
Michaël
Weisz,
blogueur
et
expert,
Annexe
40
65
Entretien
avec
Victor
Augais,
fondateur
de
Urban
Football,
Annexe
28
66
Entretien
avec
Lionel
Maltese,
consultant
et
professeur,
Annexe
39
44. Comment
les
startups
sportives
permettent-‐elles
de
professionnaliser
l’industrie
du
sport
business
français
?
entrepreneurs
ne
sont
généralement
pas
des
«
professionnels
de
l’industrie
du
sport
»
dans
le
sens
où
ils
n’ont
souvent
pas
connu
de
formation
dédiée
à
l’industrie
du
sport
(seuls
9%
des
profils
étudiés
sont
passés
par
un
programme
ou
une
école
spécialisée
en
management
du
sport).
En
revanche,
beaucoup
ont
connu
une
formation
de
bon,
voire
très
bon
niveau
(grandes
écoles
de
commerce
et
d’ingénieur,
Sciences
Po,
Dauphine,
etc.),
qui
leur
a
permis
de
développer
des
compétences
solides
et
une
connaissance
de
l’entreprise
:
ainsi
on
peut
dire
que,
s’ils
n’ont
pas
été
formés
à
devenir
des
professionnels
de
l’industrie
du
sport,
ils
sont
néanmoins
des
professionnels
de
l’industrie
tout
court,
et
maitrisent
donc
les
principes
économiques
et
les
enjeux
de
44
rentabilité.
Au-‐delà
de
leur
parcours
académique,
c’est
leur
expérience
post-‐formation
qui
fait
d’eux
des
professionnels,
mais
là
aussi
il
s’agit
plus
d’une
expertise
généraliste
du
monde
de
l’entreprise
que
d’une
expertise
spécialisée
du
monde
du
sport
business.
En
effet,
comme
notre
étude
l’a
montré,
les
entrepreneurs
du
sport
ont
en
moyenne
7
ans
et
demi
d’expérience
professionnelle
avant
de
lancer
leur
startup
sportive,
dont
seulement
2
ans
et
demi
d’expérience
dans
le
milieu
du
sport
business
en
moyenne,
et
les
2/3
de
ces
entrepreneurs
n’ont
même
aucune
expérience
professionnelle
dans
le
sport
business.
Cependant,
leur
expérience
professionnelle
«
hors
sport
business
»
leur
a
permis
de
développer
leurs
compétences
dans
des
environnements
d’entreprise
:
en
faisant
du
commerce,
du
marketing,
de
la
finance,
du
management,
du
conseil,
du
business
développement,
de
la
communication
ou
encore
du
développement
informatique,
dans
des
entreprises
ou
acteurs
de
l’industrie
plus
«
classique
»
(entendre
hors
sport).
Certains
sont
même
des
«
serial
entrepreneurs
»
et
ont
donc
multiplié
les
créations
d’entreprises
dans
divers
secteurs
avant
de
tester
celui
du
sport
business,
après
s’être
«
fait
la
main
».
Et
pour
les
entrepreneurs
ayant
une
expérience
du
sport
business,
c’est
souvent
auprès
des
gros
acteurs
du
secteur
qu’ils
ont
fait
leurs
armes
:
Nike
pour
Andy
GUGENHEIMER
(AG
Sport
Group),
Salomon
et
Adidas
pour
Martin
GAFFURI
(Good
People
Run
et
Twiinkly),
la
NBA
pour
John
COMINA
(Cities
Hat),
le
PSG
pour
Stéphane
THUILLIER
et
Fabrice
FAVETTO-‐BON
(TeamStadia)
et
pour
Alexandre
BAZIRE
(VeryGoodTeam),
ASO
et
Havas
Sport
&
Entertainment
pour
Jauffray
DUYNACH
(Filia
Sport),
New
Balance
pour