Дипломна робота на тему "Створення управляючої компанії в сфері комерційної нерухомості за рахунок проекту розвитку компанії з обслуговування будівель і споруд"

1. ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА «КРОК»
Навчально-науковий інститут магістерської підготовки та
післядипломної освіти
Кафедра бізнес-адміністрування та управління проектами
Спеціальність 8.18010016 «Бізнес-адміністрування»
Дипломна робота
на тему: «Створення управляючої компанії в сфері комерційної
нерухомості за рахунок проекту розвитку компанії з обслуговування
будівель і споруд»
Студент 2 курсу, групи БА-12. Науковий керівник:
Професор
Моісеєнко Олександр Михайлович Данченко Олена Борисівна
(прізвище, ім'я та по батькові) (прізвище, ім'я та по батькові)
___________________ _______________ _______________
(підпис студента) (Дата) (Підпис)
Попередній захист:
____________________________________________________________________________
(Висновок: “До захисту в державній екзаменаційній комісії”)
Завідувач кафедри ____________ ___________________ _____________
(Підпис ) (Прізвище, ініціали) (Дата)
м. Київ - 2014 рік

2. ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
________________ Морозов В.В.
"10" лютого 2014 р.
2
ЗАВДАННЯ
НА ВИКОНАННЯ МАГІСТЕРСЬКОЇ ДИПЛОМНОЇ РОБОТИ
Студент Моісеєнко Олександр Михайлович
Спеціальність 8.18010016 “ Бізнес - адміністрування ”
(спеціалізація: Управління бізнес-проектами та процесами)
Тема магістерської дипломної роботи: Створення управляючої
компанії в сфері комерційної нерухомості за рахунок проекту розвитку
компанії з обслуговування будівель і споруд.
Тема роботи затверджена наказом по Вищому навчальному закладу
«Університет економіки та права «КРОК» від 28 лютого 2014 року № 25-1.
1. Об'єкт дослідження - процеси розвитку компанії з обслуговування
будівель і споруд (Facility Management), завдяки яким відбувається освоєння
суміжних видів діяльності (Property Management).
2. Предмет дослідження - організаційний проект розширення бізнесу
компанії з обслуговування будівель і споруд та перетворення її в управляючу
компанію.
3. Мета та завдання дослідження - поглиблення теоретичних і практичних
знань з організації процесів управління об’єктами комерційної нерухомості.
4. Термін подання завершеної роботи – 18 жовтня 2014 року.
5. Зміст дипломної роботи (перелік питань для розробки): аналіз ринку
послуги з професійного управління та обслуговування нерухомості, аналіз
стану компанії з обслуговування будівель і споруд та розробка стратегії її
розвитку, оцінка економічної ефективності проекту створення управляючої
компанії, реінжиніринг основного бізнес-процесу компанії, розробка проекту

3. створення управляючої компанії, аналіз шкідливих та небезпечних
виробничих факторів та розробка рекомендацій по покращенню умов праці
проектної команди.
6. Календарний план виконання роботи
№
п/п
3
Зміст роботи %
Дата виконання роботи
За планом Фактично
1
Вивчення літературних джерел з
предмету дослідження
10.02.2014 11.02.2014
2
Складання розгорнутого плану
магістерської роботи
28.02.2014 28.02.2014
3
Ознайомлення наукового керівника з
планом роботи, внесення потрібних змін
03.03.2014 02.03.2014
4 Підготовка вступу до роботи 10.04.2014 11.04.2014
5 Підготовка розділу 1 12.09.2014 13.09.2014
6 Підготовка розділу 2 20.09.2014 20.09.2014
7 Підготовка розділу 3 30.09.2014 29.09.2014
8 Підготовка розділу 4 06.10.2014 07.10.2014
9 Підготовка розділу 5 06.10.2014 06.10.2014
10 Підготовка висновків до роботи 11.10.2014 10.10.2014
11 Оформлення дипломної роботи 16.10.2014 16.10.2014
12 Підготовка реферату до роботи 17.10.2014 17.10.2014
13 Попередній захист дипломної роботи 18.10.2014 18.10.2014
14 Отримання зовнішньої рецензії 25.10.2014 26.10.2014
15
Захист дипломної роботи перед
Державною екзаменаційною комісією
31.10.2014 31.10.2014
Дата отримання завдання "___" _____ 2014 року.
Керівник роботи Данченко Олена Борисівна _________________
(Підпіс)
Завдання прийняв до виконання
Cтудент Моісеєнко Олександр Михайлович _________________
(Підпіс)
Консультант Хрутьба Вікторія Олександрівна _________________
(Підпіс)

4. 4
ЗМІСТ
ВСТУП .................................................................................................................................. 6
РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ РИНКУ ................................................................................................... 11
1.1. Загальна характеристика розвитку ринку нерухомості в Україні .............................. 11
1.2. Особливості діяльності та функції управляючих компаній на ринку нерухомості .. 14
1.3. Стан конкурентного середовища, перспективи та стримуючі фактори розвитку
послуг з управління нерухомістю ........................................................................................... 16
1.4. Висновки та постановка завдань дослідження ............................................................. 25
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ ............................................................................. 28
2.1. Аналіз стратегії діяльності компанії .............................................................................. 28
2.2. Організаційно-управлінські аспекти діяльності управляючої компанії .................... 41
2.3. Аналіз фінансового стану ............................................................................................... 44
2.4. Портфель проектів розвитку компанії ........................................................................... 50
2.5. Оцінка економічної ефективності проекту розвитку компанії ................................... 51
РОЗДІЛ 3. РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСУ НАДАННЯ ПОСЛУГ ......................... 59
3.1. Опис бізнес-процесу обслуговування приміщень, його організаційна структура та
розподілення відповідальності (як є) ...................................................................................... 59
3.2. Моделювання процесу обслуговування приміщень (як є) .......................................... 62
3.3. Опис бізнес-процесу здачі приміщень в оренду, його організаційна структура та
розподілення відповідальності (як буде)................................................................................ 65
3.4. Моделювання процесу здачі приміщень в оренду (як буде) ....................................... 67
РОЗДІЛ 4. ПРОЕКТ СТВОРЕННЯ УПРАВЛЯЮЧОЇ КОМПАНІЇ В СФЕРІ
КОМЕРЦІЙНОЇ НЕРУХОМОСТІ ............................................................................................. 73
4.1 Цілі та задачі проекту ........................................................................................................ 74
4.2 Учасники проекту та його організаційна структура ...................................................... 76
4.3 Характеристика продукту проекту та його кінцевого результату ................................ 79
4.4 Життєвий цикл та етапи проекту ..................................................................................... 81
4.5 Оцінка ресурсів операцій .................................................................................................. 86
4.6 Планування людських ресурсів та матриця відповідальності ...................................... 88
4.7 Оцінка бюджету проекту ................................................................................................. 89
4.8 Ідентифікація, аналіз та попередження критичних ризиків проекту ........................... 90
РОЗДІЛ 5. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ ПРИ
УПРАВЛІННІ ПРОЕКТОМ........................................................................................................ 92

5. 5.1. Система управління охороною праці в створюваній компанії з управління об’єктами
комерційної нерухомості ........................................................................................................ 92
5.2. Охорона праці в проектному офісі при розробці бізнес-процесів управління
проектом ................................................................................................................................... 97
5.3 Розробка рекомендацій по покращенню умов праці .................................................... 104
5.3.1 Аналіз шкідливих та небезпечних виробничих факторів ......................................... 104
5.3.2 Проведення заходів покращення умов праці ............................................................. 109
5.3.3 Оцінка ефективності модернізації та заходів щодо охорони праці .......................... 113
ВИСНОВКИ .............................................................................................................................. 118
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ ДЖЕРЕЛ .............................................. 120
ДОДАТКИ .............................................................................................................................. 126
5

6. 6
ВСТУП
В зв’язку з невеликим періодом існування ринкових відносин в Україні
всебічне дослідження проблеми управління комерційною нерухомістю, в
якості самостійного напрямку в сфері послуг, розпочалося порівняно
недавно. В цілому цей напрямок економічної діяльності в Україні має
недостатню ступінь дослідження, що в свою чергу визначає необхідність
багатостороннього наукового аналізу проблематики послуг управління
комерційною нерухомістю.
Останнім часом, в українській економіці взагалі і на ринку нерухомості
зокрема, спостерігаються негативні тенденції, обумовлені кризою 2008-2009
років та суттєво підсилені суспільно-політичними змінами 2014 року. В цих
обставинах виникає необхідність всеосяжного вивчення і аналізу взаємодії
чинників, які впливають на функціонування діючих на ринку нерухомості
суб'єктів.
Управління об'єктами нерухомості пов'язане з вибором цільового
сегменту (групи споживачів на ринку, на яких розрахований цей об'єкт),
здійсненням маркетингу, організацією експлуатації об'єкту і іншими
численними завданнями. Для комплексного вирішення цих завдань суб'єктом
ринку нерухомості виступають управляючі компанії, що пропонують
власникові об’єкта такі стратегії експлуатації і розвитку об'єкту, які
якнайповніше відповідають його інтересам.
Сучасне професійне управління комерційною нерухомістю в Україні,
як самостійний напрям діяльності сфери послуг, тільки формується. Можна
виділити 3 основних групи суб'єктів ринку, які займаються діяльністю з
управління комерційною нерухомістю. Це професійні управляючі компанії, у
веденні яких знаходяться як власні, так і сторонні об'єкти; власники, що
вважають за краще своїми силами управляти нерухомими активами;
інвестиційні фонди, які виступають в якості інструменту фінансування,
реалізації і управління нерухомістю.

7. Для вітчизняних керівників компаній характерне прагнення до
виконання своїми силами всіх послуг з управління нерухомістю (клінінг,
охорона, технічне обслуговування, кейтерінг - надання послуг з організації
харчування співробітників підприємств і організацій, та ін.). В результаті
компанії формують численний штат працівників, що призводить не лише до
підвищення собівартості, але і до зниженню якості послуги управління. Для
порівняння, в розвинених західних країнах управляюча компанія
чисельністю 20 чоловік в змозі ефективно управляти більше ніж 40 великими
комерційними об'єктами. При цьому відсутня необхідність в постійній
присутності представників компанії на об'єктах.
На сьогодні на українському ринку послуг управління комерційною
нерухомістю відсутні єдині стандарти і методики управління. У середовищі
великих вітчизняних і закордонних керівників для позначення понять
процесу управління використовуються, як правило, такі терміни як Facility
Management (інженерно-технічна експлуатація, обслуговування
інфраструктури, клінінг, кейтерінг, охорона об’єктів), Property Management
(комплексне довірче управління, адміністрування договорів, маркетинг,
управління орендними відносинами, брокеридж), Asset Management
(управління активами). Особливістю вітчизняного ринку управління
нерухомістю є незатребуваність послуги Asset Management в силу певного
рівня розвитку економіки.
До недавнього часу доля нерухомості, що перебуває в зовнішньому
управлінні, не перевищувала 5 відсотків від загальної кількості об’єктів
комерційного використання. Таке відношення власників об’єктів нерухомості
обумовлено наступними чинниками:
- надзвичайно великі ризики, пов’язані з нестабільною законодавчою
7
базою та підзаконним регулюванням місцевими органами державної влади;
- низька ступінь довіри власників до діяльності управляючої компанії, а
також неготовність власників об’єктів до здійснення прозорих операцій з

8. комерційною нерухомістю, це істотно обмежує можливості використання
системи довірчого управління нерухомістю;
- негативне відношення до аутсорсингу на національному ринку
управління комерційною нерухомістю; як з боку власників, так і з боку
управляючих компаній, спостерігається прагнення до виконання
управлінських функцій своїми силами, без залучення до процесу управління
сторонніх організацій;
- нерівномірний розвиток ринку управління комерційною нерухомістю
по сегментам, найбільш затребувана послуга управління нерухомістю в
торговому і офісному сегментах;
Недостатня вивченість проблем управління комерційною нерухомістю і
особливості розвитку і функціонування національного ринку послуг
управління комерційною нерухомістю складають проблематику цього виду
діяльності в Україні.
Слід зазначити, що на протязі останніх років ситуація почала
змінюватися. Все більше власників стали усвідомлювати переваги
професійного управління нерухомістю, яке забезпечує більш високу
доходність об'єкту і звільняє власника від необхідності практично щодня
займатися питаннями поточної експлуатації об'єкту. Це обумовлює тенденції
зростання попиту на послуги з управління об'єктами нерухомості і залучення
в цю сферу все більшої кількості професійних керівників. За таких умов на
перший план виходить проблема наукового і методичного забезпечення
розвитку управляючих компаній на ринку нерухомості.
Актуальність, теоретична і практична значущість проблеми, її
недостатня розробленість зумовили вибір теми дослідження, визначили його
мету і завдання.
Метою підготовки цієї дипломної роботи є поглиблення теоретичних і
практичних знань з організації процесів управління об’єктами комерційної
нерухомості та подальше їх використання у вирішенні наступних завдань:
8

9. • аналіз і всебічне оцінювання процесів, які відбуваються в сучасних
9
організаціях;
• використання набутих у процесі навчання теоретичних знань,
практичних навичок для вирішення певної проблеми в адмініструванні
бізнесу;
• критичний аналіз літературних та наукових джерел;
• застосування сучасних методик наукових досліджень;
• узагальнення статистичних та інших фактичних матеріалів;
• пропонування оптимальних рішень у конкретних управлінських ситуаціях;
• розробка й оцінювання альтернативних підходів до вирішення визначених
проблем;
• обґрунтовування запропонованих рішень з використанням сучасних
методів;
• використання комп'ютерної техніки в управлінській діяльності;
• формулювання висновків та пропозицій, що мають теоретичне й практичне
значення;
• виявлення слабких місць та негативних явищ в адмініструванні бізнесу;
• узагальнення позитивного досвіду управлінської діяльності.
Для досягнення мети були поставлені і вирішені наступні завдання:
- аналіз особливостей ринку нерухомості як сфери діяльності
управляючих компаній;
- дослідження функцій управляючої компанії на ринку нерухомості;
- виявлення проблем розвитку управляючих компаній в сучасних
умовах;
- виявлення основних чинників, що визначають конкурентні позиції
управляючих компаній на ринку нерухомості;
- визначення суті і структури механізму виводу на ринок послуги
управління нерухомістю.
Об'єктом дослідження цієї дипломної роботи є процеси розвитку
компанії з обслуговування будівель і споруд (Facility Management), завдяки

10. яким відбувається освоєння суміжних видів діяльності (Property
Management).
Предметом дослідження є організаційний проект розширення бізнесу
компанії з обслуговування будівель і споруд та перетворення її в управляючу
компанію.
У роботі використані наступні методи дослідження:
- стратегічного аналізу: визначення місії, стратегії та цілей організації,
побудови стратегічної карти компанії з використанням методу збалансованих
показників (BSC) та рахункової карти, проведення SWOT-аналізу, PEST-аналізу
організації, проведення аналізу зовнішніх ризиків, опис та аналіз мегапроцесу
організації у взаємозв'язку із зовнішнім оточенням;
- організаційно-управлінського аналізу: визначити статичну
10
організаційну структуру та описати функціональну діяльність компанії;
- фінансово-економічного аналізу: розрахунок агрегованого балансу,
аналізу фінансових результатів та коефіцієнтів, рентабельності компанії, фінансової
стійкості, ліквідності;
- SIPOC;
- методологія IDEF (нотації IDEF0, DFD);
- методологія UNIDO – для розрахунку показників економічної
ефективності проекту.
Практичне значення отриманих результатів дипломної роботи полягає
в розробці схем, методик, рекомендацій, спрямованих на вдосконалення
функціональної діяльності та підвищення конкурентоспроможності
управляючих компаній на ринку нерухомості, розширення переліку та
підвищення якості пропонованих споживачам послуг, що враховують
сучасний стан цього ринку як бізнес-середовища для діяльності управляючих
компаній.

11. 11
РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ РИНКУ
1.1. Загальна характеристика розвитку ринку нерухомості в Україні
Специфіка вітчизняного ринку комерційної нерухомості відзначається
особливостями свого формування, розвитку і функціонування:
Приватизація як основа формування сучасного ринку комерційної
нерухомості. Процес приватизації розпочався в 1992 р. і досягнув своєї
кульмінації в 1998 р. За даними Фонду державного майна України з початку
процесу приватизації на 1 січня 2014 р. реформовано 129926 об’єктів, з яких
більше ніж три чверті (100818 об’єктів) належали до комунальної форми
власності, інші (29108 об’єктів) – до державної [20]. Не зважаючи на те, що
задекларовані цілі приватизації не були досягнені, сам факт перерозподілу
власності та масовий перехід власності із державного і комунального сектору
до приватного створив основу розвитку сучасного ринку комерційної
нерухомості.
Стислі терміни розвитку ринку. Період становлення сучасного
вітчизняного ринку комерційної нерухомості не перевищує двох десятиліть.
За цей час створено основи законодавчої бази, сформовано структуру ринку,
відбувся його якісний розвиток, напрацьовано певну практику операцій з
нерухомістю, спостерігається динаміка зростання ринкових показників в
деяких сегментах ринку. Тим часом стислі терміни розвитку ринку
обумовлюють недоліки його поточного стану. Не зважаючи на обсяги
пропозиції більшість об’єктів характеризуються невисокою якістю
технічного стану, відсутній єдиний підхід до оцінки нерухомості, інформація
щодо локальних ринків залишається закритою.
Нерівномірний розвиток ринку комерційної нерухомості по сегментах.
Сегмент торгової нерухомості отримав розвиток раніше інших сегментів
ринку комерційної нерухомості. Як і в більшості перехідних економік,
реформа власності в Україні розпочалася з об'єктів роздрібної торгівлі і
сфери послуг. Підґрунтям для цього став розвиток дрібного підприємництва

12. у формі виробничо-торгівельних кооперативів, який набрав обертів
наприкінці 80-х рр. минулого століття: широке поширення отримали оренда
майна з подальшим викупом і пробні продажі з аукціону [10]. Проте, на
даний момент не існує єдиного підходу до класифікації об'єктів торгової
нерухомості, що пов'язано, передусім, з різноманітністю об'єктів торгового
призначення.
Сегмент об'єктів офісного призначення також отримав достатній
розвиток. До того ж в ньому вже сформовано класифікацію за критеріями
якості, які можуть бути використані всіма учасниками ринку. Класифікація
групує офісні будівлі за ключовими параметрами та вимогами, важливими
для сучасного ринку з огляду на його швидкий розвиток і змінюваність. Слід
зазначити, що така класифікація не носить ознак стандарту і різниться в
залежності від регіональної специфіки, однак її існування дозволяє,
наприклад, недостатньо обізнаним з локальним ринком клієнтам скласти
уявлення про ринок в цілому, а також про конкретний об'єкт зокрема.
На даний момент прийнято розрізняти 4 класи офісних приміщень,
перші два з яких орієнтовані на сучасний формат офісного сегменту - бізнес-
центри. В цілому, необхідно констатувати відсутність єдиної розробленої
класифікації офісної нерухомості з урахуванням специфіки регіональних
ринків.
Сегменті складської нерухомості найменше розвинений на
вітчизняному ринку. Він формувався переважно за рахунок майнових
комплексів, що залишилися від часів Радянського Союзу. Так, наприклад, на
ринку Києва (одного із лідерів ринку складської нерухомості, де зосереджено
53,4% загального обсягу складських приміщень) — лише 20% складських
площ представлено в професійних проектах [21, с. 279-284.]. Перші західні
виробники і компанії сфери послуг, що прийшли на український ринок в
кінці 1990-х, - початку 2000-х, зіткнулися з відсутністю професійних складів
і були вимушені розвивати цей сегмент нерухомості для власних потреб і
будувати дистриб’юторські операції на базі власних складських приміщень.
12

13. Дистриб’юторські і логістичні компаній, які отримали контракти з торговими
мережами і уклали сервісні угоди на складське обслуговування імпортерів і
товаровиробників, також були вимушені самостійно зайнятися
девелоперською діяльністю, в якій вони орієнтуються не так професійно, як
безпосередньо в своєму бізнесі.
Структура попиту і пропозиції. У перші роки становлення ринку
комерційної нерухомості попит істотно перевищував об'єми пропозиції. Це
було пов'язано з тим, що темпи зростання приватного сектора не відповідали
збільшенню місткості ринку. Починаючи з 2004 р., зважаючи на економічне
зростання і початок будівельного буму, структура попиту стала мінятися в
якісну сторону. У 2007-2008 рр. відбувалося поступове вирівнювання попиту
і пропозиції. І, нарешті, кризові явища 2008-2009 рр. привели до істотного
скорочення попиту в усіх сегментах ринку, яке продовжує превалювати до
теперішнього часу.
Динаміка зміни цінових параметрів. У міру збільшення попиту на
ринку відбувалося активне зростання цінових показників. За період з 2002 по
2008 роки цінові параметри оренди і купівлі-продажу комерційної
нерухомості збільшилися більш ніж в 5 разів [22, с. 41]. Починаючи з другої
половини 2008 р., разом із скороченням попиту сталося падіння цін в усіх
сегментах ринку комерційної нерухомості.
Високі показники доходності і рівня ризику. За період з 2002 по 2008
роки вітчизняний ринок комерційної нерухомості був одним з самих
прибуткових секторів національної економіки. З одного боку, високі
показники доходності зробили ринок привабливим для потенційних
інвесторів, з іншої сторони, це свідчить про те, що ринок був недостатньо
стабільний і важкопрогнозований, тобто інвестиції в український ринок
пов'язані з високими ризиками. Починаючи з 2002 р., середньорічна
доходність поступово знижувалася по усіх сегментах ринку комерційної
нерухомості, але як і раніше залишалася в рази вище, ніж в європейському
економічному просторі.
13

14. 1.2. Особливості діяльності та функції управляючих компаній на ринку
нерухомості
Специфіка вітчизняного ринку комерційної нерухомості відбивається
на діяльності по наданню послуг управління комерційною нерухомістю.
Ринок послуг управління комерційною нерухомістю почав формуватися з
середини 90-х рр. XX ст., коли зважаючи на корінне реформування
економіки держави і зміни правового регулювання, на конституційному рівні
стали робитися спроби введення системи довірчого управління майном.
На регіональному рівні можна відокремити два основні види
управління комерційною нерухомістю на етапі експлуатації - технічне і
адміністративне (оперативне), які разом складають комплексне управління.
Технічне управління включає послуги з експлуатації інженерних систем і
комунікацій, а також послуг клінінгу (прибирання приміщень і прилеглої
території) і охорона майна. Оперативне управління об'єктом дозволяє
оптимізувати надходження від оренди, а також звільняє власника
нерухомості від питань адміністративно-правового характеру, пов’язаних з
діяльністю об'єкту.
Етапи формування ефективної управляючої компанії в якості
організації по управлінню і експлуатації об'єкту якнайкраще характеризують
її функції, серед яких завдяки докладному вивченню можна виокремити
наступні:
- визначення цілей діяльності управляючої компанії;
- побудова організаційної структури управляючої компанії;
- розробка бізнес-процесів для управляючої компанії в цілому та
14
кожної структурної одиниці окремо;
- підбір і навчання персоналу управляючої компанії;
- формування критеріїв відбору і проведення тендерів з підрядними
організаціями;
- аналіз основних техніко-економічних характеристик об'єктів;

15. - аналіз поточного бюджету витрат об'єкту, а також ретроспективи
15
попередніх років;
- впровадження системи оптимізації витрат за основними напрямками
(клінінг, забезпечення ресурсами, адміністративно-управлінські,
маркетинг і реклама тощо);
- формування пооб’єктних бюджетів та консолідованого бюджету;
- розробка регламентів і правил роботи об'єктів;
- впровадження єдиної системи звітності в процесі управління
об'єктами.
Ефективне управління об'єктом комерційної нерухомості в цілому і
офісною будівлею зокрема дозволяє підвищити його доходність за
допомогою наступних чинників:
- збільшення надходжень від оренди шляхом застосування більш
високих орендних ставок, що можливо завдяки підвищенню якості
управління об'єктом;
- збільшення відсотку заповнюваності будівлі завдяки комплексній
роботі з існуючими і потенційними орендарями;
- зниження загальних витрат на утримання і експлуатацію будівлі
внаслідок оптимізації процесів управління;
- економія коштів за рахунок ефективного управління витратами, та
конкурентного вибору профільних субпідрядних організацій;
- збільшення терміну експлуатації інженерних систем об'єкта, а також
збереження будівлі у відмінному технічному стані завдяки належному
обслуговуванню і поточним ремонтам, які виконуються вчасно із
використанням оптимальних технологій.
Ні для кого не буде новиною, що вартість послуг управляючої компанії,
визначається ринком і залежить від об'ємів і набору послуг. При цьому, як
відмічають фахівці, існує два основні способи визначення вартості послуг
управління. Перший - це фіксований бюджет для конкретної будівлі, певний
відсоток якої отримує управляюча компанія. Другий - фіксована сума за

16. кожен квадратний метр. До чинників, які впливають на визначення вартості
послуг управляючої компанії, окрім власне набору послуг, експерти
відносять також фактор часу: термін, на який планується управління, а також
момент, з якого компанія підключилася до процесу розвитку проекту. Якщо
професійна управляюча компанії залучається на стадії проектування або
будівництва, звичайно це призводить до певних витрат для девелопера, але в
довгостроковій перспективі такі витрати будуть виправдані зниженням
ризику непередбачених ситуацій і оптимізацією експлуатаційних витрат.
Цінність послуг, які надає управляюча компанія, має однакові джерела
походження порівняно з цінністю будь-якої іншої послуги та обумовлюється
двома основними чинниками: кваліфікацією працівників та їх досвідом. Інші
чинники за ступенем впливу набагато слабші, і хоч їх не слід знімати з
розгляду, не мають такого вирішального значення. Знання і досвід
з'являються тоді, коли виникає можливість працювати на різних об'єктах і
приймати участь в різних проектах, що реалізуються за різних умов, де є
можливість не лише для зростання кар'єри в одній організації, але і
пересуватися "горизонтально" по різним проектам, застосовувати отриманий
досвід, корелювати проектні рішення, набувати унікальні професійні
компетенції.
Таким чином формується основна перевага, яка надає зовнішнім
управляючим компаніям перевагу в динаміці розвитку на ринку комерційної
нерухомості. В цьому зовнішні управляючі компанії на порядок сильніші за
багатьох власників нерухомості та за компанії, створені на базі управляючих
підрозділів великих компаній-девелоперів.
16
1.3. Стан конкурентного середовища, перспективи та стримуючі
фактори розвитку послуг з управління нерухомістю
За даними визнаного світового лідера у сфері нерухомості та найбільш
відомої міжнародної консалтингової компанії CBRE (колишня CB Richard

17. Ellis), пропозиція офісних площ в м. Києві на протязі останнього десятиріччя
має тенденцію до відображеного на рис. 1.1 сталого зростання, не зважаючи
на загальне погіршення економічного становища та спричинений кризою
2008-2009 років загальний занепад у виробничих галузях України [24].
17
Рис. 1.1 Пропозиція офісних площ у місті Києві
Однак, власне тільки пропозиція офісних площ в оренду не може дати
повного уявлення щодо реального обсягу укладених на такі приміщення
угод, оскільки публікації більшості періодичних видань, як друкованих так і
електронних, здебільшого зорієнтовані на стимуляцію попиту задля
збільшення обсягів продажу послуг своїх клієнтів, а отже можуть виступати
інструментом маніпулювання інформацією і не віддзеркалювати реальний
стан ринку оренди приміщень. В такому разі, одним із дієвих інструментів
оцінки стану ринку, який допоможе з достатньою мірою достовірності
співвідносити фактори пропозиції до дійсного попиту на офісні приміщення,
може бути відсоток вакантних площ в діючих об’єктах комерційної
нерухомості. Дослідження компанії CBRE [24] показують, що вакантність
площ в більшості-бізнес центрів збільшується і вже досягає рекордних за

18. останнє десятиріччя 28 відсотків, як зазначено на рис. 1.2, а отже попит на
оренду офісних приміщень в м. Києві має чітко визначену тенденцію до
зниження.
18
Рис. 1.2 Вакантність офісних площ в місті Києві
Більшість консалтингових компаній одностайні в своїх оцінках
динаміки зміни орендних ставок в сегменті офісної нерухомості, які входять
до перших двох класів за якісними показниками. Наприклад, компанія UTG
(Українська Торгова Гільдія) визначає середні по м. Києву орендні ставки у
відповідності до викладеної на рис. 1.3 діаграми [27].
Рис. 1.3 Динаміка орендних ставок на офісні приміщення в місті Києві

19. Український ринок торгової нерухомості продовжує розвиватися
упевненими темпами, залишаючись найпривабливішим сегментом
комерційній нерухомості з точки зору девелопменту. Низький відносно
інших столиць Центральної і Східної Європи показник забезпеченості
торговими площами (120 м2 на 1 000 жителів відповідно до рис.1.4)
характеризує перспективи розвитку ринку торгової нерухомості Києва, і є
індикатором потенціалу як для девелоперів, так і для рітейлерів [25].
19
Рис. 1.4 Темпи вводу торгових площ в східноєвропейських столицях
Попит на торгові площі в сегменті продуктового рітейлу формують як
національні мережі (Fozzy Group, АТБ, ЕКО-маркет, Рітейл Груп), так і
іноземні оператори (Spar, Novus). Крім того, з 2012 р. здійснюється вихід на
ринок Києва регіонального рітейлера Амстор, який розвиває мережу
однойменних супермаркетів в східному регіоні України.

20. Лідерами з кількості відкритих магазинів залишається мережа
дискаунтерів АТБ і мережа супермаркетів Сільпо. Зважаючи на недолік
якісних торгових площ, мережі гіпермаркетів розвиваються повільніше і
активно орендують площі в торгових центрах, що будуються. Характерним
для ринку продуктового рітейлу останніх років являється диверсифікація і
розвиток нових форматів торгівлі. Fozzy Group почала розвиток мережі
преміальних супермаркетів Le Silpo, а Рітейл Груп і Varus активно
розвивають новий формат "магазин біля будинку" під назвою "ВК-експрес" і
"Varus-маркет".
Посилюючи вимоги до якості торгових площ і зручності локації,
рітейл-оператори розвивають експансію в основному в нових торгових
центрах з найкращим розташуванням і вигідними орендними умовами. Що
стосується форматів торгової нерухомості, девелопери в основному
розвивають традиційні торгові центри, як представлено на рис. 1.5.
20
Рис. 1.5 Пропозиція торгових площ

21. Розглядаючи розвиток ринку послуг з управління комерційною
нерухомістю по секторах, слід сказати, що найбільш затребувана послуга
професійного управління в торговому і офісному сегментах. В першу чергу,
це обумовлено тим, що ці сегменти ринку найбільш розвинені. Стабільно
високі грошові потоки від торгового об'єкту, налагоджена робота
допоміжних служб і процесів - усе це показники високого протенціалу в
управлінні торговою нерухомістю. Зростанню популярності послуги
зовнішнього управління сприяє також жорстка конкуренція серед учасників
ринку, обумовлена кризовими явищами в економіці.
Отже звернімо увагу на ключових гравців на ринку управління
нерухомості в Україні, зокрема на рейтинг за 2013 рік, опублікований
журналом Forbes Україна [10], який наведено в таблицях 1.1-1.4.
Таблиця 1.1
21
Лідери управління бізнес центрами
№
Управляюча
компанія / компанія-
власник
Найбільший об’єкт
Річний
орендний
дохід,
$ млн
Орендні
площі,
м2
Місячний
дохід,
$/м2
1 «Мандарин Плаза» БЦ «Парус» (Київ) 25 58800 35
2 Group DF БЦ «Парус» (Київ) 17 53000 27
3 Forum Management
Company
БЦ «Форум Плаза»
(Київ)
16 77000 17
Таблиця 1.2
Лідери управління торговими ринками
№
Управляюча
компанія /
компанія-власник
Найбільший об’єкт
Річний
орендний
дохід,
$ млн
Орендні
площі,
м2
Місячний
дохід, $/м2
1
АВЭК
Рітейл-парк
«Барабашово»
(Харків)
51 330000 13
2 «Промтоварний
ринок»
Ринок «Сьомий
кілометр» (Одеса)
29 20000 121
3 City Capital Group ТЦ «Даринок» (Київ) 18 68000 22

22. Таблиця 1.3
22
Лідери управління торгово-розважальними центрами
№
Управляюча
компанія /
компанія-власник
Найбільший об’єкт
Річний
орендний
дохід,
$ млн
Орендні
площі,
м2
Місячний
дохід,
$/м2
1
«Вита Веритас»
ТРЦ Dream Town
(Київ)
55 90000 51
2 «ТПС
Недвижимость
Киев»
ТРЦ Ocean Plaza
(Київ)
43 72000 50
3 «Амстор
Девелопмент»
ТЦ «Амстор»
(Маріупіль)
39 108000 30
4 «ЛР Глобус» ТРЦ «Глобус» (Київ) 31 38600 67
5
«Таврия В»
ТРЦ «Сады Победы»
(Одеса)
25 77000 27
6
«ВК Девелопмент»
ТРЦ «Экватор»
(Рівне)
25 170000 12
7 Stoсkman ТРЦ Skymall 24 69000 29
8 Холдингова
компанія «Дафи»
ТРЦ «Дафи»
(Харків)
19 77000 21
9
Alef Estate
МФК «Мост-Сити
центр»
(Дніпропетровськ)
18 106000 14
1
0
Depot Development
Group
ТЦ Depo’t Center
(Чернівці)
16 105000 13
1
1
Arricano ТРЦ SkyMall (Київ) 15 160000 8
Таблиця 1.4
Лідери управління готелями
№
Управляюча
компанія /
компанія-
власник
Найбільший
об’єкт
Річний
орендний
дохід,
$ млн
Орендні
площі,
м2
Кількість
номерів
Місячний
дохід, $/м2
1 2 3 4 5 6 7
1 «Инвестиции
и развитие»
ТРЦ «Донецк-
Сити» (Донецьк)
54 180000 539 25
2
«Ярославов
Вал»
Отель
InterContinental
(Київ)
42 14000 881 250

23. Закінчення таблиці 1.4
23
1 2 3 4 5 6 7
3 «ЭСТА
Холдинг»
БЦ «Леонардо»
(Київ)
36 67000 437 45
4 «Премьер
Интернешнл»,
VS Energy
Готель «Премьер
Палас» (Київ)
26 39300 553 55
5 «Аксельрод
Эстейт»
ТЦ «Пассаж»
(Дніпропетровськ)
25 60000 119 35
6
ФК
«Форвард»
Стадіон
«Чорноморець»
(Одеса)
24 64200 551 31
7
DCH
Отель Kharkiv
Palace (Харків)
23 200000 180 10
8
Група «АДС»
Аутлет-центр
«Мануфактура»
(Київ)
19 69000 199 23
Наведені дані дають загальну уяву про стан конкуренції, не зважаючи
на те, що в ньому відображено інформацію по 25 лідерам ринку. Їх сукупний
орендний дохід 2013-го становив $714 млн проти $683 млн. за 2012 рік.
Зростання у 5 % свідчить про те, що ринок комерційної нерухомості
стабільний. Загальна площа має тенденцію до зростання, на той час як
орендні ставки за останні роки майже не змінюються.
За умови стабільного розвитку і відсутності впливу факторів
політичної нестабільності, різка зміна ставок можлива при умові введення в
експлуатацію нових великих об'єктів з великими розмірами орендних площ.
Дохід від торговельних та офісних центрів розраховано з огляду на площі, які
здаються в оренду, з урахуванням середньорічної вакантності. Дохід від
готелів – від експлуатації номерного фонду, без урахування виплат
власникам готельних мереж. Площі, на яких працюють компанії власника
приміщення, не враховували. При підрахуванні використовували інформацію
компаній-орендодавців та учасників ринку: консалтингових компаній Colliers
International, DTZ, «Українська торговельна гільдія», CB Richard Ellis, Jоnes
Lang LaSalle; девелоперської компанії Aurora Development [10].

24. Рис. 1.6 Розвиток ринку професійної комерційної нерухомості м. Києва

25. Слід зазначити, що серед управляючих компаній на ринку послуг з
управління нерухомістю окрім відомих міжнародних компаній і "перших
українських ластівок" найбільші обсяги нерухомості в управлінні мають
фірми, створені на базі управляючих підрозділів великих компаній-
девелоперів. Справа в тому, що на ринку мало авторитетних фірм, яким не
ризиковано довірити свою власність. Виходить своєрідне замкнуте коло: щоб
отримати власність в управління, треба продемонструвати ринку приклади
своєї надійності і професіоналізму в цій області. А щоб мати такі приклади,
необхідно, щоб хтось перед тим довірив тобі таку роботу. Взаємна
пов’язаність рівня попиту на послуги зовнішніх управляючих компаній із
змінами в структурі ринку управління об’єктами нерухомості вдало
ілюструється зображеними на рис. 1.7 діаграмами [9].
25
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2003 2013
тис. кв. м
Склади
Торгівельні центри
Офіси
Структура ринку управління в
Києві та Київській області на
початок 2013 року
5%
95%
Професійні зовнішні
управляючі
компанії
Внутрішні структури
власників
Рис. 1.7 Попит на послуги зовнішніх управляючих компаній
1.4. Висновки та постановка завдань дослідження
За результатами проведеного аналізу можна виокремити наступні
загальні обставини, які впливають на ринок оренди комерційної нерухомості і,
як наслідок, на об’єми продаж послуг з управління нерухомістю:
- перегляд планів компаній по розвитку/розширенню на наступні декілька
років і відповідно, планів по переїзду у нові приміщення;

26. - скорочення попиту на офісні приміщення;
- зниження споживчої активності відвідувачів ТЦ, що призводить до
26
зменшення обсягів товарообігу орендарів;
- прагнення орендарів утримати орендні ставки на попередньому рівні або
досягти компромісних рішень;
- прагнення орендарів зафіксувати орендну ставку в гривнях в періоди
курсової нестабільності;
- готовність орендарів розраховувати орендну ставку як відсоток від
товарообігу;
- зниження кількості фактичних угод.
На додаток до наведених обставин, зовнішні управляючі компанії мають
справу з додатковими факторами, які ускладнюють ведення бізнесу в сучасних
економічних умовах, а саме:
- недовіра власників об’єктів до зовнішньої управляючої компанії;
- відсутність обміну досвідом управління нерухомістю серед більшості
девелоперів;
- практично відсутність інвестиційного капіталу;
- відсутність єдиних стандартів ведення бізнесу;
- відсутність необхідної правової бази.
Проте слід взяти до уваги, що зовнішні управляючі компанії мають ряд
незаперечних переваг перед іншими гравцями ринку, що дозволяє їм
конкурувати за отримання значної долі клієнтів - власників комерційної
нерухомості. Ці переваги надають клієнтам нові можливості та відрізняються
особливою привабливістю, серед яких:
- досвід і професійна експертиза;
- отримання максимального прибутку з об’єкта;
- зменшення експлуатаційних витрат;
- підвищення терміну експлуатації будівлі;
- концентрація на власному бізнесі;
- підвищення орендної плати;

27. 27
- можливість більш вигідної реалізації об’єкта;
- підвищення вартості нерухомості.
Враховуючи вищенаведене, з метою якісної і кількісної оцінки
можливостей і ризиків виходу нового гравця на ринок управління
нерухомістю, доцільно на основі отриманих висновків провести аналіз бізнес
процесів компанії з обслуговування будівель і споруд, виявити стан
інформаційних потоків та створити віртуальну оптимізовану модель її
розвитку і створення на її основі зовнішньої управляючої компанії.

28. 28
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ
Основною специфікою управління комерційною нерухомістю є
орієнтованість на створення максимально комфортних умов для ведення
бізнесу всередині об'єкту. Розглянемо, наприклад, в чому суть бізнесу
торгового центру? Проста і швидка відповідь звучить банально: начебто в
наданні товарів і послуг відвідувачам ТЦ. Але це тільки видима сторона
процесу. Насправді бізнес торгового центру полягає в іншому: власник об'єкту
продає орендарям не красивий фасад, не панорамні ліфти, навіть не квадратні
метри - власник продає рітейлу потік відвідувачів. Як наслідок, базове
завдання управляючої компанії полягає в створенні максимально комфортних
умов знаходження відвідувачів на об'єкті: це і чистота, і тепловий баланс, і
вентиляція. Логіка проста - чим комфортніше відвідувачу знаходитися в
торговому центрі, тим вище вірогідність його подальших відвідувань і
середній час перебування, що в свою чергу збільшує можливість здійснення
покупок. А це вже виручка орендарів і можливість платити оренду.
2.1. Аналіз стратегії діяльності компанії
Отже визначимося з основними чинниками, які створюють основу для
формування стратегії розвитку управляючої компанії. Насамперед зазначимо,
що досліджувана управляюча компанія працює на ринку B2B, отже надає
послуги фізичним і юридичним особам, які завдяки продажу власного
продукту мають можливість отримувати дохід від своєї діяльності, або їх
діяльність визначена законодавством для підприємств і установ України.
Клієнтами управляючої компанії виступають:
Власники об'єктів нерухомості, які передали управляючій компанії своє
нерухоме майно в управління. Управляюча компанія шляхом
раціональної організації процесів здачі приміщень в оренду і
процесів експлуатації та обслуговування будівель, забезпечує

29. власнику стабільний очікуваний дохід від цих об'єктів, частину якого
отримує в якості винагороди за свою послугу.
Орендарі, які отримують від управляючій компанії в користування
приміщення, розташовані в сучасних соціально-орієнтованих
об'єктах, в яких для орендарів сформовано гармонійне оточення і
комфортні умови для успішного ведення бізнесу.
Продукт компанії - послуги Facility Management (інженерно-технічна
експлуатація, обслуговування інфраструктури, клінінг, кейтерінг, охорона
об’єктів) та Property Management (комплексне довірче управління,
адміністрування договорів, маркетинг, управління орендними відносинами,
брокеридж).
Бачення: зайняти лідируючу позицію в сфері управління об’єктами
нерухомості (property management) шляхом пропозиції індивідуальних рішень
для власників нерухомості в комерційному та державному секторах і надання
додаткових переваг для організацій та підприємців, які користуються цими
приміщеннями на умовах оренди.
Місія - створювати комфортне ділове середовище і здорову бізнес-
атмосферу. Керуючись потребами клієнтів, ми облаштовуємо будівлі так, щоб
вони надихати людей на досягнення нових цілей. Наш продуманий дизайн і
досконале технічне оснащення максимально спрощують ведення бізнесу.
Створюючи функціональні, сучасні, соціально орієнтовані об'єкти, ми
формуємо і розвиваємо гармонійне оточення для успішного бізнесу наших
клієнтів.
Ціль - розширити спектр послуг від утримання будівель і споруд до
комерційного управління об’єктами нерухомості, яке забезпечить їх
власникам максимальний прибуток і постійне зростання ринкової вартості
нерухомого майна та гарантує орендарям дотримання їх інтересів при
здійсненні ними діяльності в орендованих приміщеннях. Завдяки новому
продукту збільшити дохід з кожної одиниці площі приміщень до 40 USD на
29

30. рік. Збільшити свою присутність на ринку на протязі 3-5 років до 200 тис. м2
загальної площі об’єктів, які перебувають в управлінні.
Для визначення сукупності чинників макросередовища, які впливають
на діяльність управляючої компанії, застосуємо метод PEST-аналізу.
Політика
- зміна політичного оточення, яка породжує невпевненість в очікуванні
30
довгострокових результатів;
- відсутність політичної відповідальності, яка призводить до збільшення
рівня корупції;
- загрози з боку контролюючих органів і податкової адміністрації;
- нестабільне податкове законодавство, загроза "заморожування" ПДВ на
рівні 20 % і ПП на рівні 18 %;
- неадекватність та непередбачуваність законодавства щодо діяльності у
сфері нерухомості;
- надлишок нормативних обмежень в технічній сфері;
- підзаконні акти місцевого самоврядування, що створюють бар’єри у
діяльності управління майном, а також завдають прямі фінансові втрати.
Економіка
- загальний економічний спад, обумовлений зміною суспільно-політичного
оточення;
- криза 2008 року знизила доходи власників нерухомості, внаслідок чого
останні почали залучати управляючі компанії з метою зниження витрат на
утримання об'єктів і підвищення їх інвестиційної привабливості;
- монополісти - постачальники енергоносіїв і комунальних послуг;
- фіксовані тарифи;
- підняття цін на енергоносії;
- нестабільність інвестиційного ринку;
- низькі можливості залучення грошових коштів на внутрішньому ринку;
- різке падіння курсу гривні;
- інфляція.

31. Соціальна сфера
- збільшення рівня безробіття;
- недостатня кількість кваліфікованого робочого персоналу;
- зниження рівня доходів населення;
- значне зростання кримінальних бар’єрів.
Технології
- широкий вибір устаткування і матеріалів;
- відсутність пропозиції програмних продуктів BMS (Building Management
31
Software) і їх супроводу на території України;
- обмежені можливості інфраструктури;
- застарілі технології диспетчеризації;
- недостатнє застосування технологій енергозбереження.
Оцінку впливу чинників зовнішнього мікросередовища проведемо за
моделлю «5 сил Портера», яку схематично показано на рис. 2.1
Загроза появи
нових
конкурентів
Ринкова влада
постачальників
Конкуренція
серед присутніх
на ринку
компаній
Ринкова влада
покупців
Загроза появи
продуктів-
замінників
Рис. 2.1 Модель «5 конкурентних сил Майкла Портера»
Інтенсивність конкуренції:
- власники нерухомості, яких необхідно переконати в необхідності,
доцільності та рентабельності зовнішнього управління;

32. - девелоперські і створені ними управляючі компанії, здатні забезпечити
сервіс власними силами;
- компанії, що працюють у сфері технічного фасіліті менеджменту та
утримання об’єктів, пропонують розширений перелік послуг своїм існуючим
клієнтам;
- закордонні управляючі компанії, які мають конкурентні переваги в сучасних
технологіях і фінансуванні, а також мають стійкі взаємовідносини з клієнтами
задовго до входу на український ринок;
- ріелтерські компанії та агенції нерухомості, які переманюють до себе
клієнтів пропозиціями послуг з управління об’єктами нерухомості, але
обмежуються одноразовими оборудками і насправді таких послуг не надають.
Вищенаведені фактори свідчать про наявність високої конкуренції у
сегменті надання послуг зовнішнього управління об’єктами комерційної
нерухомості.
Загроза появи нових конкурентів:
- головний ресурс – кваліфікований персонал;
- збільшена за обсягами пропозиція до продажу на ринку нерухомості та
відповідне зниження рівня цін на нерухоме майно створюють сприятливі
умови для виходу на ринок нових власників із «своїми» управляючими
компаніями;
- нові компанії, які можуть мігрувати із будівельної галузі;
- основні обмеження – нормативно-правові (закони, ДБН, БНіП, правила
експлуатації, допуски);
- відсутня потреба великих інвестицій для входу на ринок;
- швидка реалізація при наявності напрацьованих зв’язків з власниками
нерухомості.
Наведені фактори свідчать про високу ймовірність появи нових
конкурентів у сегменті надання послуг зовнішнього управління об’єктами
нерухомого майна.
Ринкова влада споживача.
32

33. При оцінці впливу споживачів приймаємо до уваги, що зазвичай
договори оренди нерухомого майна укладаються на відносно короткий строк
(не більше 3 років), що обмежує горизонт планування діяльності. Крім того,
споживачами послуг зовнішньої управляючої компанії виступають дві основні
групи споживачів:
- власники об’єктів нерухомості: торгової, офісної, банківські структури,
логістична нерухомість, в далекій перспективі – медичні заклади, школи,
університети, парки;
- орендарі вищеназваної нерухомості.
33
Власники нерухомості переходять на аутсорсінг в розрахунку на:
- отримання гарантованого стабільного доходу від оренди;
- підвищення інвестиційної привабливості свого нерухомого майна;
- зниження затрат на утримання (підвищити енергоефективність будівель,
оптимізувати роботу інженерних систем);
- підвищення якості надання послуг;
- технічне переоснащення об’єктів;
- запровадження нових технологій на об’єктах.
Власники нерухомості мають достатній вибір заходів стосовно її
утримання та можуть відмовитися від послуг управляючої компанії в разі
підвищення вартості отримуваної послуги з управління майном, або навіть
законсервувати об’єкт.
Потенційні орендарі мають широкий вибір приміщень в оренду за
класом приміщень та місцем розташування, облаштуванням та оснащенням
інженерними системами, централізацією та диспетчеризацією.
Наведені фактори свідчать про інертність із сторони власників
нерухомості та наявність високих ризиків із сторони орендарів.
Ринкова влада постачальника:
- досить великий вибір устаткування і матеріалів;
- фіксовані тарифи на енергоносії і комунальні послуги;

34. - монопольні постачальники (електроенергія, газ, опалювання, водопровід і
каналізація):
- встановлені державою обмеження у формі фіксованих тарифів
компенсуються введенням лімітів на об'єм комунальних послуг, що
поставляються, а також застосуванням штрафних санкцій у разі
перевищення цих лімітів;
- створюють проблеми (технічні бар'єри, завищені вимоги), для
вирішення яких нав'язують власні послуги або послуги споріднених їм
структур;
- рішення своїх організаційних проблем перекладають на плечі
обслуговуючих організацій;
- неможливо відмовитися від монопольних постачальників (наприклад,
організація автономного водопостачання пов'язана з виконанням вимог
нормативів на видобуток/використання природних ресурсів, що значно
дорожче за центральне водопостачання, не кажучи вже про каналізацію),
або така відмова пов'язана з масштабним технічним переозброєнням
(наприклад, заміна централізованого опалювання власною котельною
може бути зроблена тільки в результаті реконструкції).
Наведені фактори свідчать про наявність високих ризиків із сторони
постачальників-монополістів.
Продукти - замінники
- послуги ріелтерських компаній та агенцій нерухомості;
- внутрішній сервіс в організаційних структурах власників існуючої
нерухомості та в експлуатаційних структурних підрозділах компаній-
забудовників;
- послуги від постачальників комунальних послуг (монопольні
постачальники);
- разові послуги будівельних і монтажних організацій.
34
Наведені фактори свідчать про наявність суттєвої загрози
негативного впливу продуктів-замінників.

35. Враховуючи результати проведеного дослідження чинників зовнішнього
макро- та мікросередовища, які впливають на діяльність управляючої компанії
в сфері комерційної нерухомості, проведемо SWOT аналіз та визначимо
стратегічні цілі досліджуваної компанії. Опитувальний лист за результатами
проведеного дослідження з метою подальшої кількісної оцінки внутрішніх
сильних і слабих сторін, а також можливостей та загроз зовнішнього оточення
приведено в Додатку А, результати групування чинників та формування
проблемного поля за результатами кількісної та рангової оцінки приведено в
Додатку Б, результат вибірки стратегічних цілей у відповідності кількісно-
вагового групування внутрішніх та зовнішніх чинників приведено в таблиці
2.1.
За результатами проведеного SWOT аналізу формуємо список
35
стратегічних цілей, направлених на зростання дослідженої компанії, а саме:
Цілі компанії
1. Максимізація прибутку
2. Розширення структури доходів
3. Скорочення витрат
4. Розвиток послуг з управління нерухомістю
5. Збереження і розвиток клієнтської бази
6. Підвищення задоволеності клієнтів
7. Створення і розширення філіальної мережі
8. Субпідряд і кооперація
9. Розвиток організаційної структури
10. Пошук і впровадження нових технологій
11. Підвищення якості послуг
12. Вдосконалення системи оперативного управління
13. Оптимізація документообігу
14. Оптимізація оподаткування
15. Підвищення ефективності персоналу
16. Підвищення кваліфікації персоналу

36. 36
17. Підвищення лояльності персоналу
18. Забезпечення достатньої кількості працівників
Отриманий в результаті аналізу список стратегічних цілей компанії
доцільно згрупувати за бізнес-процесами верхнього рівня, які для
досліджуваної компанії розподіляються згідно зображеного на рис. 2.2.
Мережа бізнес-процессів верхнього рівня
Процеси
управління
Основні
процеси
Процеси
забезпечення
Стратегічне
планування і
управління
Відновлення
трудових
ресурсів
Управління
фінансами
Управління
мережею
об'єктів
Управління
маркетингом
Надання послуг
Закупівлі і
постачання
ресурсів
Юридичне
забезпечення
Рис. 2.2 Бізнес процеси верхнього рівня
Згрупувавши отримані в результаті дослідження цілі компанії за
стратегічними напрямками її розвитку збудуємо зображену в Додатку В
стратегічну карту цілей компанії з використанням методу збалансованих
показників (BSC), зазначених в таблиці 2.2 та із застосуванням зазначених в
таблиці 2.3 ключових показників результативності та розрахункової карти
компанії.

37. Таблиця 2.1
37
Матриця SWOT аналізу управляючої компанії
сильні сторони та загрози (ST) захист слабкі сторони та загрози (WT) захист
400
мінімізувати відтік клієнтів, підвищити
задоволеність та лояльність клієнтів
400
"підняття планки" розвитку персоналу
320
моніторинг конкурентів, підвищення
якості послуг
320
визначення тактики у взаємовідносинах з
рекламними агенціями та періодичними
виданнями
320
вдосконалити систему оперативного
управління та управлінський облік,
знизити собівартість
320
залучення персоналу із суміжних галузей,
віддалених населених пунктів
256
моніторинг фінансового стану клієнта,
зниження частки неплатоспроможних
клієнтів
256
створення комфортних умов у
взаємовідносинах з рекламними
агенціями та періодичними виданнями
192
підвищити лояльність працівників
компанії, встановити справедливу систему
винагород
128
пошук та запозичення технологій
240
вчасне виконання зобов'язань перед
державним бюджетом
240
навчання та підвищення кваліфікації
персоналу
192
підвищення ефективності управлінської
команди
128
створення надійних каналів залучення
орендарів
192
створення структури з декількох
підприємств з різною організаційно-
правовою формою
192
заходи по виконанню ключових
нормативних вимог
144
розвиток компетенцій управлінського
персоналу
96
моніторинг змін в нормативній базі
сильні сторони та можливості (SO) зростання слабкі сторони та можливості (WO) захист
400
розвиток послуг з управління нерухомістю
400
залучення кваліфікованих спеціалістів
256
розвиток контактів з власниками
нерухомості,
пропозиція індивідуальних рішень з
додатковими перевагами
256
залучення кваліфікованих спеціалістів
320
запровадження регламенту продаж, оцінка
задоволеності клієнта
320
встановлення взаємовідносин з
рекламними агенціями та періодичними
виданнями
256
вихід в регіони, розширення
організаційної структури
256
розвиток зв'язків з рекламними агенціями
та періодичними виданнями
200
субпідряд у великих управляючих
компаній, у тому числі закордонних
200
залучення кваліфікованих спеціалістів
240
підвищення ефективності персоналу
160
впровадження нових технологій
160
кооперація з профільними організаціями
160
обмін досвідом налагодження зв'язків
192
забезпечення достатньої кількості
працівників
128
впровадження нових технологій

38. Таблиця 2.2
38
Збалансовані показники BSC компанії
Перспектива Ціль Вага
Фінанси
Максимізація прибутку 25%
Розширення структури доходів 40%
Скорочення витрат 20%
Клієнти і
маркетинг
Розвиток послуг з управління нерухомістю 45%
Збереження і розвиток клієнтської бази 5%
Підвищення задоволеності клієнтів 10%
Створення і розширення філіальної мережі 20%
Субпідряд і кооперація 5%
Бізнес-
процеси
Розвиток організаційної структури 10%
Пошук і впровадження нових технологій 15%
Підвищення якості послуг 15%
Вдосконалення системи оперативного
10%
управління
Оптимізація документообігу 10%
Оптимізація оподаткування 30%
Персонал
Підвищення ефективності персоналу 25%
Підвищення кваліфікації персоналу 25%
Підвищення лояльності персоналу,
30%
справедлива система винагород
Забезпечення достатньої кількості
працівників
5%
Таблиця 2.3
Ключові показники результативності
Пер
спе
кти
ви
Стратегічні
цілі
Показники
KPI
Значення
KPI
Ініціативи
1 2 3 4 5
Фінанси
Максимізац
ія прибутку
% зростання
прибутку
30% вдосконалення моделі оцінки
прибутковості
Розширення
структури
доходів
% збільшення
доходу
100% вдосконалення моделі
розрахунку вартості послуг і
перегляду цінової пропозиції
Скорочення
витрат
% зменшення
витрат
20% розробка показників оцінки
витрат